10 Étapes Faciles pour Réaliser une Carte des Flux de Valeur

Table des matières

Qu’est-ce que la Carte des Flux de Valeur (VSM) ?

La Carte des Flux de Valeur (VSM) est une méthode permettant d’illustrer, d’analyser et d’améliorer les étapes nécessaires à la livraison d’un produit ou d’un service. La VSM est un composant essentiel de la méthodologie Lean. Elle examine le flux d’informations et les étapes depuis l’origine jusqu’à la livraison au client. Pour cela, elle utilise des symboles, tout comme d’autres types de schémas de flux, pour représenter différentes activités de travail et flux d’informations. La VSM est particulièrement utile pour éliminer les gaspillages. Son objectif est d’identifier et d’éliminer les gaspillages. Les éléments sont catégorisés en tant qu’ajoutant ou soustrayant de la valeur en fonction de la perspective du client.

Les clients, internes ou externes, se soucient uniquement de la valeur que le produit ou le service apporte pour eux. Cela inclut les efforts nécessaires pour le créer ou toute valeur potentielle qu’il pourrait avoir pour d’autres clients. C’est là que la Carte des Flux de Valeur intervient. Un processus courant consiste d’abord à réaliser une Carte des Flux de Valeur de l’état actuel, puis à la modéliser de manière optimale avec une Carte des Flux de Valeur de l’état futur ou idéal. Le dessin peut être réalisé à la main, mais il existe également des logiciels spécifiques pour la collaboration, l’analyse et la communication liées à la VSM.

L’Histoire de la Carte des Flux de Valeur (VSM)

Dans les années 1990, alors que les méthodes de production Lean se répandaient dans d’autres industries et aux États-Unis, le terme “carte des flux de valeur” devenait de plus en plus courant. La VSM est devenue une partie centrale de la méthodologie Lean dans de nombreux domaines. La méthode Six Sigma utilise également la carte des flux de valeur. Six Sigma et Lean ont tous deux le même objectif, qui est d’éliminer les gaspillages et de créer un système efficient. Ils identifient les gaspillages de manière différente. Les praticiens de Six Sigma se concentrent davantage sur les activités non productrices de valeur du Lean, tandis que les adeptes de Six Sigma accordent plus d’attention aux variations de processus qui entraînent du gaspillage. Les deux méthodes ont connu du succès dans différentes situations, ce qui a conduit à Lean Six Sigma, une combinaison des deux.

Les Avantages de la Carte des Flux de Valeur (VSM)

La Carte des Flux de Valeur permet d’identifier les gaspillages dans n’importe quel processus. C’est son objectif principal. Chaque étape d’un processus significatif est décrite et évaluée du point de vue du client pour déterminer si elle ajoute ou soustrait de la valeur. Cela se concentre sur la valeur, ce qui permet à l’entreprise d’être compétitive sur le marché. La VSM peut être utilisée par les praticiens Lean pour anticiper ou faire face à toute menace concurrentielle et produire la valeur la plus élevée pour les clients de la manière la plus efficace possible. Elle doit être utilisée en permanence pour l’amélioration continue et pour mettre en place des étapes de processus meilleures et plus efficaces. La VSM permet non seulement de voir les gaspillages, mais aussi leur source et leur cause.

Comme toutes les bonnes visualisations, la Carte des Flux de Valeur est un outil puissant pour la communication, la collaboration et même le changement de culture. Les décideurs peuvent voir l’état actuel du processus et identifier les domaines où des gaspillages se produisent. Ils peuvent repérer des problèmes tels que des retards de processus, des temps d’arrêt excessifs et des problèmes d’inventaire. Ils peuvent également voir comment s’améliorer grâce à l’état futur ou idéal de la VSM.

La Carte des Flux de Valeur (VSM) est utilisée non seulement pour éliminer les gaspillages, mais aussi pour ajouter de la valeur. C’est ce qui compte réellement pour le client. L’objectif de la création de valeur est d’éliminer les gaspillages. La valeur est ce pour quoi un client est prêt à payer.

La Carte des Flux de Valeur (VSM)

Les symboles de la VSM peuvent être trouvés à de nombreux endroits. Cependant, ils se répartissent tous en quatre catégories : matériels, processus, informations et généraux. Bien que les symboles puissent être complexes, certains suggèrent simplement leur signification d’une manière simple. Par exemple, une icône de camion pour indiquer les expéditions externes ou des lunettes pour indiquer quelque chose à voir.

Quelques symboles courants de la Carte des Flux de Valeur (VSM) :

Analyser le Flux de Valeur

Le “flux de valeur” est un terme utilisé pour décrire l’ensemble du processus permettant de mettre un produit ou un service sur le marché. Il englobe toutes les actions nécessaires pour passer de l’idée ou de la matière première au produit fini. Chaque action ajoute de la valeur au produit final. Il est préférable de travailler ensemble de manière efficiente pour créer un flux continu de valeur. L’analyse du flux de valeur est la première étape pour créer un environnement Lean. Cela comprend l’augmentation de la valeur et l’élimination des gaspillages. C’est la base de la création d’un programme d’amélioration. Il est possible d’identifier des opportunités d’amélioration en séparant les actions qui contribuent à la création de valeur de celles qui génèrent du gaspillage.

La Carte des Flux de Valeur simplifie les systèmes complexes en un schéma, ce qui facilite l’analyse du flux. Ce schéma montre les résultats de l’analyse du flux de valeur et fournit un outil visuel pour la communication et la compréhension. Ensuite, nous détaillerons les étapes nécessaires pour réaliser une analyse du flux de valeur, y compris la création d’une carte actuelle, d’une carte future ou idéale, et enfin la mise en œuvre d’un plan Lean. Ce sont les meilleures pratiques de la VSM. Elles relient les organisations à l’analyse du flux de valeur et contribuent à la création d’un système de flux de matières et d’informations efficace et intégré.

La Carte des Flux de Valeur (VSM) dans les environnements transactionnels

La Carte des Flux de Valeur devient de plus en plus populaire dans le travail de connaissance, car elle permet aux équipes travaillant dans des environnements cloisonnés de visualiser leur travail et de travailler ensemble de manière plus efficace.

Les contributeurs individuels peuvent avoir une vue d’ensemble de l’avancement de l’équipe. Cela peut contribuer à réduire les temps d’attente en améliorant l’efficacité des transferts de travail. L’attente est l’un des gaspillages du Lean. Par conséquent, réduire les temps d’attente devrait être une priorité pour tous.

Vous pouvez cartographier votre processus pour voir où se produisent les transferts de travail. Cela vous permettra d’identifier les goulots d’étranglement de votre processus et d’élaborer un plan pour réduire leur impact sur la productivité de votre équipe.

Terminologie de la Carte des Flux de Valeur (VSM)

Il existe de nombreux termes et caractéristiques dans une Carte des Flux de Valeur qui peuvent prêter à confusion. Bien que nous expliquions certaines des fonctionnalités standard de la VSM, il est possible de les modifier pour atteindre des objectifs spécifiques.

Temps (C/T)

La fréquence à laquelle les éléments/unités sont produits, ou le temps moyen entre une unité/élément terminé(e) et la suivante. Dans notre scénario de développement de fonctionnalités pour une solution logicielle d’entreprise, le temps de cycle est la durée moyenne entre l’achèvement/déploiement d’une demande de fonctionnalité et l’achèvement/déploiement de la suivante.

Temps de préparation (S/T)

Il s’agit du temps nécessaire pour se préparer à une étape. Cela peut indiquer, en fonction de l’étape (de l’application au développement de logiciels), combien de temps est nécessaire pour pleinement comprendre la demande, configurer, lancer ou allouer un environnement de test.

Temps de disponibilité (%)

Cela vous donne une indication du temps pendant lequel les systèmes ou les processus sont utilisés. Cela peut être utilisé pour montrer le temps de fonctionnement du système et la disponibilité des employés dans notre exemple.

Délai de livraison

Il s’agit du temps nécessaire à une demande de fonctionnalité pour traverser tout le processus de développement, de la conception à la livraison.

Temps TAKT

Ce terme est souvent utilisé dans la Carte des Flux de Valeur. Il s’agit du temps nécessaire pour produire des produits à un rythme répondant à la demande du client. La figure 2 illustre comment le TAKT est calculé et appliqué.

Explosion Kaizen

La “Kaizen Blitz”, également connue sous le nom d’activité d’équipe, se concentre sur la résolution de problèmes spécifiques. Elle dure de 3 à 5 jours. L’objectif de l’activité de cartographie était de planifier et d’identifier le problème. L’explosion Kaizen vise à résoudre le problème. Vous pouvez l’utiliser pour résoudre les problèmes qui ne sont pas résolus aussi rapidement ou aussi prévu. Elle est conçue pour aider une équipe à concentrer son énergie et ses ressources sur un problème, un processus ou une activité spécifique afin d’éliminer ou de réduire les gaspillages ou de mettre en œuvre une solution. L’explosion Kaizen peut être un élément précieux de la gestion des performances. Elle contribue à surmonter les obstacles et à trouver des solutions pour vous aider à atteindre le niveau supérieur de performance de votre flux de valeur.

Les Quatre Éléments d’une Carte des Flux de Valeur (VSM)

Flux de produit

Le flux de produit illustre comment le matériau se déplace à travers le processus. Comment le produit fini, qu’il s’agisse de composants achetés ou de matières premières, devient un produit fini pouvant être vendu aux clients ?

Flux d’information

Les flux d’information régissent le flux de produit. Ce document explique comment le processus est géré.

Client(s)

Les clients sont la première chose que vous devez dessiner sur votre carte des flux de valeur. Commencez par les clients dans la zone d’expédition et remontez en amont. Incluez une boîte de données indiquant les demandes du client, en plus du symbole du client dessiné sur la carte. Ces données peuvent être utilisées pour calculer le temps TAKT. Cela donne à l’entreprise une indication de la fréquence à laquelle elle doit produire des unités pour répondre à la demande du client. Cela est important par rapport aux temps de cycle des produits. Si le temps TAKT est plus long que le temps de cycle, cela signifie qu’il y a un goulot d’étranglement ou une contrainte à aborder.

Fournisseur(s)

Ensuite, dessinez les fournisseurs. Vous n’avez pas besoin d’inclure tous les fournisseurs sur la carte. Parfois, il est plus efficace d’inclure uniquement un type de fournisseur. Vous pouvez le faire par région géographique (par exemple, regrouper tous les fournisseurs asiatiques, européens et américains) pour couvrir au moins les principaux itinéraires d’approvisionnement en matières premières.

L’un des outils les plus puissants de la boîte à outils Lean est la Carte des Flux de Valeur. En peu de temps (généralement moins d’une heure), vous pouvez communiquer efficacement où se concentrer pour obtenir le plus d’effet de vos efforts d’amélioration continue.

La Carte des Flux de Valeur est remplie de dessins et de symboles conviviaux qui en font un outil simple à comprendre et à développer.

Voici un exemple de Carte des Flux de Valeur pour une opération d’impression et de reliure.

Étape 1 – Comprendre la Valeur

La première étape pour réaliser une Carte des Flux de Valeur est de comprendre le concept d’”activités créatrices de valeur”. Il existe trois critères pour les activités créatrices de valeur :

Le client souhaite que vous le fassiez
Le matériau ou l’information est traité ou transformé en produits finaux
Cela est fait correctement dès la première fois

Toute activité qui ne répond pas à ces trois critères est considérée comme un “gaspillage”.

Une fois que nous comprenons et définissons la valeur pour l’organisation et que nous comprenons la focalisation, nous commençons maintenant à développer la VSM.

J’ai travaillé avec des centaines d’équipes et j’ai constaté que la réalisation d’une Carte des Flux de Valeur de manière manuelle avec des post-it et des tableaux effaçables à sec fonctionne le mieux.

Les Bases de la Carte des Flux de Valeur

Regarder la vidéo ci-dessous pour une formation en ligne préenregistrée sur les “Bases de la Carte des Flux de Valeur”. Si vous souhaitez regarder la formation sans les promotions, avancez jusqu’à 8 minutes et 20 secondes (8:20). La formation dure environ 40 minutes. Si vous souhaitez suivre le cours en ligne sur la Carte des Flux de Valeur, cliquez ici.

Étape 2 – Quelle est notre Focalisation ?

Avant d’apprendre à définir notre focalisation, corrigeons une erreur courante que je vois dans de nombreuses équipes lors de la réalisation d’une Carte des Flux de Valeur.

Une Carte des Flux de Valeur n’est pas un organigramme. Ce que je veux dire par là, c’est qu’une Carte des Flux de Valeur ne suit pas tous les chemins que peut emprunter le processus.

Une Carte des Flux de Valeur suit une partie, un service ou une transaction, ou une famille de pièces, de services ou de transactions, à travers le processus. Nous ne suivons qu’un seul chemin du “flux de valeur”.

Pour définir notre focalisation, nous pouvons utiliser un outil comme une Matrice des Familles de Produits pour nous aider à comprendre quel produit ou quelle famille de produits offre le “meilleur rapport qualité-prix”.

Exemple de Carte des Flux de Valeur

Lors du choix du produit ou de la famille de produits à cartographier, prenez en compte les critères suivants :

Taux de retour du client
Proportion plus importante d’unités
Plus grand volume en dollars
Taux de défauts
Produits complexes (utilisez les plus transformés)

Une fois que nous comprenons et définissons la valeur pour l’organisation et que nous comprenons la focalisation, nous commençons maintenant à développer la VSM.

Étape 3 – Aller sur le Terrain (Observer le Processus)

Je vois beaucoup d’équipes dessiner une VSM dans une salle éloignée du processus qu’elles essaient d’améliorer. Pire encore, elles essaient de développer une VSM à partir de rapports et de comptes rendus de spécialistes sans jamais avoir vécu le processus par elles-mêmes.

Allez sur le terrain ! Dessinez le Cercle Ohno ! Prenez un bloc-notes, prenez des notes et observez le processus se dérouler devant vous.

Développez la VSM à un endroit où l’équipe a un accès rapide et facile au processus. Idéalement, vous devriez être dans le processus.

Étape 4 – Travaillez à l’Envers

La partie la plus difficile de la réalisation d’une VSM consiste à ne pas la transformer en organigramme où nous suivons tous les différents chemins du processus. Il y a une astuce pour éviter cette erreur… Commencez par la fin du processus et travaillez à l’envers.

Lorsque vous commencez par le client final et travaillez à l’envers, vous n’avez pas d’autre choix que de suivre cette “chose unique”.

Étape 5 – Définissez le Flux de Valeur de Base

À partir des données que nous avons recueillies en “allant sur le terrain” et en collaborant avec les spécialistes, nous définissons les étapes de base du flux de valeur.

Étape 6 – Remplissez les Temps d’Attente

Une fois que nous avons défini les étapes de base du flux de valeur, nous remplissons les temps d’attente (files d’attente) entre chaque processus.

Dans la plupart des VSM, l’accent est mis sur le temps de cycle du processus. Séparez les temps de cycle entre le temps non créateur de valeur (NVA) et le temps créateur de valeur (VA). Rappelez-vous notre discussion à l’étape #1 pour définir ce qui est considéré comme une étape ajoutant de la valeur.

Étape 7 – Remplissez les Données du Processus

Saisissez toutes les données pertinentes du processus dans des boîtes situées sous chaque étape principale du processus (à partir de l’étape #5).

Exemples de données du processus :

Temps de cycle du processus
Temps de changement
Cadence/Takt Time/Rythme
Défauts/Problèmes par jour
Rendement du Premier Passage (FPY)
Taille du lot
Équipes

Saisissez toutes les données que vous et l’équipe avez définies comme importantes pour le processus.

Étape 8 – Ajoutez des Smiley

Il est important de comprendre la quantité de capacité de main-d’œuvre à chaque étape. Lors de la réalisation de la VSM, vous pouvez constater qu’un goulot d’étranglement existe en raison d’un déséquilibre de la main-d’œuvre.

Ajoutez un smiley au-dessus de chaque boîte d’étape du processus pour définir le nombre de travailleurs présents lors de la réalisation de la carte des flux de valeur.

Étape 9 – Inclure le Pourcentage de Valeur Ajoutée (%VA)

Additionnez toutes les données de la section VA et divisez-les par le temps de cycle total du processus (le temps qu’il faut pour que le produit ou la famille de produits traverse l’ensemble du flux de valeur).

Convertissez le nombre obtenu en pourcentage (%) en le multipliant par 100. Cela vous donnera le pourcentage d’activités à valeur ajoutée ou le %VA.

Étape 10 – Interpréter la Carte des Flux de Valeur (VSM)

La VSM devrait maintenant être une vue très graphique du processus et de ce qui est arrivé à ce produit ou à cette famille de produits.

Goulots d’étranglement/Contraintes
Temps de cycle de processus longs
Mauvais temps de disponibilité
Temps d’installation excessifs
Mauvaise qualité/Retouches

La VSM devrait aider à établir une feuille de route pour les projets d’amélioration continue visant à amener votre processus à l’état souhaité.

Conseils et Astuces pour la Carte des Flux de Valeur (VSM)

Allez sur le Terrain

Vous et votre équipe devez suivre l’ensemble du flux de valeur. Ne vous basez pas sur des hypothèses, des impressions ou des conversations sur des choses “normales”. Si la chose est physique, vous pouvez la parcourir et utiliser un chronomètre pour mesurer les différentes étapes. Vous pourrez ainsi l’expérimenter au plus près de la réalité. Au moins un membre de l’équipe doit parcourir l’ensemble du flux. Vous perdrez la perspective essentielle de la VSM si vous vous appuyez sur des sous-équipes pour parcourir différentes sections.

Commencez par une Ébauche

Commencez par dessiner au crayon. Ensuite, vous pouvez documenter vos étapes. Vous pourrez ensuite utiliser un logiciel de dessin pour une meilleure communication et collaboration, et pour représenter l’état futur/idéal.

Commencez par une Visite Guidée

Il peut être utile de commencer par faire une courte visite de la zone, puis de revenir en arrière et de le faire en plus grand détail. Le faire à l’envers, du produit ou du service jusqu’aux origines, pourrait rendre de nombreux éléments plus significatifs et plus clairs.

Continuez de Poser des Questions

C’est également connu sous le nom des “Cinq Pourquoi” en Lean Six Sigma. Cela consiste simplement à demander pourquoi quelque chose est fait de cette manière. La réponse est suivie d’une autre question. Continuez ce processus jusqu’à arriver à la base finale de l’action.

DOCUMENT