Pour prospérer dans l’environnement commercial actuel en évolution rapide, dynamique et incertain, les entreprises doivent être agiles et aptes à prendre des décisions promptement, ce qui implique souvent des changements dans leurs méthodes de travail. On peut même dire qu’aujourd’hui, la seule chose constante à laquelle les dirigeant(e)s peuvent se fier, c’est le changement.
Comme nous l’avons vu dans un article précédent, de nombreux freins au changement existent dans l’organisation et peuvent compliquer sa mise en place. Mais une chose est sûre : le changement, aussi difficile soit-il à conduire, est nécessaire. En tant que leader, il vous incombe de donner le ton à votre équipe et d’être prêt à gérer le changement organisationnel aussi efficacement que possible, en aidant vos subordonné(e)s à comprendre et à naviguer dans le changement du mieux que vous pouvez. Dans cette optique, cet article vous présente les étapes à considérer lors de la conduite du changement et des méthodologies éprouvées pour appuyer votre démarche.
Les bases : collaborer et se réunir efficacement
Avant de présenter plus concrètement les différentes étapes de la conduite du changement et des méthodologies de renom dans les sections suivantes, rappelons-nous un fait essentiel. Aucun changement n’est mis en œuvre par une seule personne ; il est toujours le résultat de la collaboration de toute une série d’individus au sein de l’organisation – ou, selon l’ampleur du changement, même jusqu’à l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices.
Il est donc essentiel que des processus de collaboration de haut niveau soient mis en place pour que les méthodologies suivantes fonctionnent. Cela signifie avoir une maîtrise optimale des canaux de collaboration et une gestion efficace des réunions. En effet, savoir jongler entre les outils digitaux pour la collaboration d’équipe et l’organisation de réunions avec brio, sans pour autant multiplier les logiciels, est ici nécessaire :
- Collaborez efficacement en choisissant le juste nombre d’outils pour éviter les pertes d’information et le surmenage au travail. Ici, utiliser la communication asynchrone offre généralement des résultats satisfaisants, facilitant une collaboration flexible et efficace, grâce à des outils collaboratifs numériques comme Slack, par exemple.
- Organisez des réunions en maîtrisant parfaitement leur processus global, afin qu’elles soient utiles et axées sur les résultats, au lieu de faire perdre du temps à vos collaborateurs et d’entraver le processus de gestion du changement.
Lisez notre guide sur Comment organiser une réunion efficace pour y trouver les meilleures pratiques.
Mais en résumé, cela signifie : une préparation minutieuse avant la réunion avec un ordre du jour et des objectifs clairs, une concentration pendant la réunion sur la résolution de problèmes et la prise de décision, un suivi efficace des tâches après la réunion pour maximiser l’exécution. Une solution de gestion de réunion dédiée, centralisant tous les processus, est essentielle à cet égard.
Maintenant que ces bases d’efficacité sont posées, penchons-nous sur des techniques de management du changement célèbres et éprouvées que vous pouvez utiliser dans tout projet de transformation d’entreprise.
En amont, validez le besoin de changement avec la matrice Force-Field-Analysis
Inventée par Kurt Lewin dans les années 1940, cette matrice permet à tout(e) responsable du changement d’analyser les différentes forces présentes dans le contexte actuel, pouvant influencer positivement ou négativement la conduite du changement. Cet outil est relativement simple à utiliser et présente l’avantage de pouvoir s’utiliser de manière individuelle, ou collective, via une réunion de brainstorming, par exemple, sous forme d’un diagramme.
Voici comment utiliser ce diagramme (n’hésitez pas à faire l’usage de différentes couleurs pour augmenter la clarté de la visualisation) :
- Définissez de manière claire et précise le changement envisagé et notez-le au centre, ce qui vous permettra de le garder bien à vue tout au long de la réflexion.
- Identifiez les moteurs du changement (forces positives), et listez-les sur la partie gauche du diagramme. Ces moteurs peuvent être internes (digitalisation du conseil d’administration, amélioration des conditions de travail, de la productivité, etc.) ou externes (faire face à la concurrence, à une disruption du marché, etc.).
- Identifiez les obstacles (forces négatives) et notez-les sur la partie droite. Comme pour les moteurs, ceux-ci peuvent être d’origine interne ou externe à l’organisation (ex. : tendances actuelles, compétences internes, freins humains, aspects financiers, délais, culture de l’entreprise, périmètre légal, sécurité des données, processus, etc.).
- Hiérarchisez les forces en leur attribuant un score : où 1 signifie une importance moindre dans la conduite du changement, et où plus le score est élevé, plus l’impact de la force est à considérer. Afin de rendre l’image de la situation plus claire, dessinez des flèches vers le centre pour chaque force, plus ou moins longues selon le score. Faites également un total des forces positives et négatives et notez-les dans leur partie du diagramme respective. Vous aurez ainsi une “photo” de la situation, comprenant ses opportunités et ses menaces.
- Agissez ! : ce diagramme vous aidera à clarifier votre projet de changement, à prendre du recul sur comment vous pouvez tirer partie des moteurs, et réduire les freins afin d’atteindre votre objectif efficacement – ou à l’abandonner si vous vous rendez compte que les risques prennent le dessus sur les opportunités.
Une fois le changement validé : conduisez-le efficacement grâce aux 8 étapes du Dr Kotter
Une fois que vous savez vers où vous souhaitez aller, utiliser une méthodologie éprouvée afin de conduire le changement de manière efficace est extrêmement utile – car c’est le rôle des responsables du changement de le rendre possible et palpable. “Les dirigeant(e)s conçoivent la vision de l’avenir et définissent la stratégie pour y parvenir”, John P. Kotter. Ce professeur de la Harvard Business School a justement mis au point dans son livre “Leading change” (1995), un processus en 8 étapes pour accompagner le management du changement efficace, qui est toujours célèbre et utilisé aujourd’hui, dans sa version actualisée.
Le modèle des 8 étapes du changement de Kotter est le fruit de plus de quarante ans d’observation de dirigeant(e)s et d’organisations qui tentaient de transformer ou d’exécuter leurs stratégies. Il a recensé et extrait les facteurs de réussite et les a combinés en une méthodologie.
Voici les 8 étapes à suivre pour conduire le changement efficacement selon la méthode du Prof. Kotter :
- Créez un sentiment d’urgence : en aidant vos collaborateurs et collaboratrices à voir la nécessité d’un changement grâce à une communication audacieuse et ambitieuse sur l’opportunité présentée, relayant l’importance d’agir immédiatement.
- Définissez des guides : les personnes constituant l’armée de volontaires (nous y revenons en point 4) dans le changement auront besoin de guides efficaces pour les diriger, les coordonner et communiquer leurs activités.
- Ayez une vision et des initiatives claires : précisez – pour vous-même et pour les autres – en quoi l’avenir sera différent du présent/passé et comment vous pouvez faire de cet avenir une réalité grâce à des initiatives directement liées à la vision.
- Bâtissez une armée de volontaires : un changement à grande échelle ne peut se produire que si un grand nombre de personnes se rallient autour d’une opportunité commune. Elles doivent être convaincues et pressées de conduire le changement – en allant dans la même direction.
- Favorisez l’action en supprimant les obstacles : la suppression des freins au changement tels que les processus inefficaces et les hiérarchies offre la liberté nécessaire pour travailler au-delà des silos et générer un impact réel.
- Célébrez les réussites tout du long : selon Kotter, “les victoires sont les molécules des résultats”. Elles doivent être reconnues, collectées et communiquées – tôt et souvent – pour suivre les progrès et inciter les volontaires à persévérer.
- Soutenez l’accélération : redoublez d’efforts après les premiers succès. Votre crédibilité croissante peut améliorer les systèmes, les structures et les politiques. Soyez implacable en initiant changement après changement jusqu’à ce que la vision devienne réalité.
- Instaurez le changement : faites ressortir les liens entre les nouvelles habitudes et la réussite de l’organisation, en veillant à ce qu’ils soient maintenus jusqu’à ce qu’ils deviennent suffisamment forts pour remplacer les anciennes habitudes.
Tout du long, accompagnez l’humain avec le modèle transitionnel de William Bridges
Mettre en place un plan de conduite du changement et bien l’exécuter sont deux composantes essentielles de réussite. Une autre composante essentielle est l’humain – nous ne le répéterons jamais assez. Le changement ne fonctionne que si les humains impliqués, si “l’armée de volontaires”, les “guides” sont à bord. Comme nous l’avons dit, mesurer les risques et les freins potentiels est important, puis, une bonne mise en œuvre du changement également. Et les deux modèles précédents vous aident dans cette optique.
Penchons-nous maintenant spécifiquement sur un modèle intéressant pour gérer l’humain tout au long du processus du changement, utilisé par les dirigeant(e)s depuis plus de 30 ans : le modèle transitionnel de Bridges. Ce dernier aide en effet les organisations et les individus à comprendre et à gérer plus efficacement l’aspect personnel du changement. Il identifie les trois étapes qu’un individu traverse pendant le changement : la fin de ce qui est, la zone neutre et le nouveau départ.
Le philosophe américain Ralph Waldo Emerson disait “Ce n’est pas dans ses objectifs, mais dans ses transitions que l’homme est grand”. Dans ce sens, le modèle transitionnel de Bridges fait une distinction claire entre les objectifs du changement, et la transition qui y mène :
- Le changement et ses objectifs : le changement est un événement, une situation externe qui se produit (ex : une nouvelle stratégie de transformation digitale, un rachat de l’entreprise, le recrutement d’un nouveau responsable, etc.). L’organisation se concentre en général sur le résultat souhaité, en réponse à un défi donné. Le changement peut se produire très rapidement.
- La transition, vécue individuellement : elle désigne le processus psychologique interne que traversent les personnes qui intériorisent et acceptent la nouvelle situation engendrée par le changement. Ici, le rôle du management est essentiel, afin de faciliter cette transition – qui sera elle-même le facteur déterminant du succès du changement.
Ainsi, selon le modèle de Bridges, vous vous devez, en tant que dirigeant(e), de tenir compte des 3 phases de transition suivantes :
- La fin d’une ère : vos collaborateurs et collaboratrices doivent gérer la perte de quelque chose.
- La zone neutre : ils/elles traversent une période dite “intermédiaire” où l’ancien est derrière eux/elles, mais le nouveau n’est pas encore opérationnel. C’est à ce moment-là que la collaboration est essentielle, afin d’effectuer des réalignements et de prendre en compte les états psychologiques de l’équipe. Il s’agit du cœur de la transition, où les individus créent de nouvelles habitudes et prennent conscience des nouveaux processus, ce qui peut créer de la confusion et de la détresse – mais qui, si bien géré, est un terrain propice aux…
- Nouveaux départs : c’est le moment où les individus comprennent le changement, et modifient leurs attitudes. Cette phase libère de l’énergie dans une nouvelle direction, et si bien gérée – elle valorise les individus qui comprennent leur rôle, se sentent réorientés et renouvelés.
Pour gérer correctement cette transition, la méthode William Bridges exige des leaders qu’ils tiennent compte du processus psychologique interne que les personnes traversent pendant le changement en remplissant la check-list suivante :
- La communication sur les raisons pour lesquelles le changement est nécessaire est-elle claire ?
- Un feedback aux personnes concernées a-t-il été demandé, afin de comprendre l’impact du changement sur elles, de trouver des solutions, de leur apporter de l’aide pour, en fin de compte, obtenir leur investissement dans le résultat ?
- Un audit de la préparation de l’organisation à la transition a-t-il été effectué ?
- Les dirigeant(e)s sont-ils/elles sensibilisé(e)s à la manière dont le changement affectera les individus au sein de l’organisation afin de gérer efficacement la transition?
- Les progrès des individus sont-ils suivis tout au long du processus du changement?
- Les individus reçoivent-ils de l’aide pour comprendre comment ils peuvent contribuer positivement au changement et l’importance de leur rôle dans l’organisation?
Si vous pouvez répondre “OUI” à toutes ces questions, vous êtes fin prêt à considérer l’aspect humain et psychologique tout au long du processus de management du changement et à faire preuve d’une grande empathie – qui aura son effet sur la réussite de votre projet.
En fin de compte, bien conduire le changement en entreprise, c’est se doter d’un mélange gagnant de processus efficaces – notamment pour la collaboration et les réunions qui posent les bases de toute conduite du changement – et de méthodologies qui ont fait leurs preuves pour mettre en place un plan de conduite du changement et l’exécuter avec brio. S’ajoutent à cela, de grandes capacités de leadership empathique et une considération forte de l’aspect humain, car vos collaborateurs et collaboratrices sont la clé d’un changement réussi, et vous vous devez d’en prendre soin. Les conseils prodigués dans cet article devraient vous aider à réunir tous ces ingrédients pour mener votre entreprise vers la destination escomptée.
