Peu importe à quel point vous travaillez bien un jour donné; si vous n’êtes pas cohérent dans la façon de faire avancer les choses, vous gaspillez tout ce travail acharné. Le problème est qu’être constamment productif est infiniment plus difficile que d’avoir un flux et un reflux naturels. C’est là que les processus créent de la matière pour la réflexion.
Une société peut avoir trois processus opérationnels tandis qu’une autre en aura 20. Tout dépend de ce que fait l’entreprise et de la diversité de ses offres.
Les fondateurs ou les créateurs de nouvelles divisions dans les entreprises établies sont habitués à tout faire pour leurs établissement. Surtout dans les premiers stades de la croissance, l’accent est davantage mis sur la réalisation des choses par tous les moyens nécessaires que sur le fait de s’inquiéter de A à Z sur la façon dont cela est accompli.
Par conséquent, le développement de processus et de systèmes formels a tendance à passer au pas de l’arrière.
Au fur et à mesure qu’une société évolue, la plupart des dirigeants trouveront le besoin d’élargir leur équipe et de commencer à réfléchir à la façon de former les autres à effectuer les tâches qu’ils faisaient autrefois.
Passer de l’approche des opérations quotidiennes à l’installation dans une position de leadership plus globale nécessite une planification minutieuse pour créer un système de processus reproductibles que d’autres peuvent suivre avec succès.
Comme l’a écrit John C. Maxwell, expert en leadership et auteur, « l’héritage n’est créé que lorsqu’une personne met son organisation en position de faire de grandes choses sans elle ». Voici quelques mesures que vous pouvez prendre pour vous aider à créer votre héritage.
Faites l’inventaire de vos actions, maintenant
Vous faites des choses tous les jours pour faire avancer votre établissement. Il est maintenant temps de vraiment y prêter attention.
Remarquez que vous prenez des mesures en vue d’un autre résultat positif et considérez chaque action comme une pratique exemplaire, aussi minutieuse ou simple soit-elle.
Ensuite, créez un processus pour chacune de vos actions. Ne présumez pas que quelqu’un qui essaie de reproduire ce que vous avez fait partagera votre intuition ou que certaines actions sont « évidentes ».
Prenez le temps d’écrire vos processus sur post-it et de les mettre sur le mur. Vous pouvez toujours ajouter, soustraire ou réorganiser selon vos besoins, mais une approche disciplinée vous donnera un aperçu formidable du nombre de petites tâches impliquées dans la sortie finale.
L’inventaire permettra également de faire la lumière sur les domaines qui pourraient être rendus plus efficaces ou éventuellement automatisés d’une manière ou d’une autre. Demandez-vous s’il existe des outils que vous pourriez utiliser pour rendre le processus encore plus facile.
Rappelez-vous, ce n’est pas tout pour vous. Testez votre propre système et effectuez des ajustements au nom de la clarté.
Impliquez l’équipe
Tout comme vous obtiendriez des commentaires clients sur vos produits, recueillez des informations précieuses de votre propre personnel.
Créez des boucles de rétroaction pour des idées sur les moyens d’améliorer continuellement vos processus. Vous n’avez pas besoin de prendre chacun d’entre eux, mais vous pouvez découvrir de nouvelles façons de rendre un processus plus efficace.
N’attendez pas d’avoir tout parfaitement énoncé pour impliquer votre équipe. Construisez vos processus au fur et à mesure et partagez-les largement.
Demandez à l’équipe de travailler sur vos actions et commencez à les tenir responsables de s’y tenir, tout en étant ouvert aux améliorations possibles – considérez-le comme un test bêta.
Attention toutefois à ne pas submerger vos collaborateurs. Laissez ce mode de développement de votre processus se déployer lentement.
Créez une liste de priorités et envisagez d’en aborder une ou deux chaque trimestre, en fonction de leur profondeur. Les systèmes que vous mettez en œuvre formeront la base même de votre firme lorsque vous n’êtes plus à la barre, alors assurez-vous qu’ils soient solides comme un roc.
Donner aux autres les moyens de contribuer au système
Bien qu’il soit important d’aligner votre équipe sur votre méthode de faire les choses, il est également bénéfique d’ouvrir la parole aux autres pour construire leurs propres processus, surtout au début.
C’est un excellent moyen de partager la propriété des pensées et de récompenser ceux qui ont identifié des problèmes ou de nouvelles solutions innovantes. Évitez autant que possible de construire le processus en silos.
Oui, vous pouvez aller plus vite seul, mais vous allez plus loin et créez une base plus solide lorsque vous impliquez les autres.
Laissez-leur faire, aux membres de l’équipe de tous les coins de l’entreprise, contribuer à une façon de faire les choses qui les affecte le plus directement, en reconnaissant qu’il y a certaines équipes que vous pouvez garder moins à l’œil que d’autres.
Veillez à ne pas trop traiter
Les entreprises qui réussissent maintiennent une mentalité de croissance aussi longtemps que possible, une mentalité qui privilégie l’agilité et l’ouverture d’esprit. Méfiez-vous de la paralysie de l’analyse qui peut alourdir votre organisation et ajouter tout document de frictions qui ralentissent les choses.
Les processus doivent d’abord être réservés aux fonctions critiques ou matérielles. Simplifiez-vous la vie : comprenez les besoins, collectez les données, puis agissez. Au fur et à mesure que votre entreprise se développe, le processus peut être la chose même qui assure l’efficacité.
L’évolutivité nécessite des actions reproductibles pour la cohérence et la continuité à la fois en interne et avec les clients, lorsque tout le monde sait à quoi s’attendre, les relations sont plus satisfaisantes. Dans le même mode du travail, rappelez-vous que si un processus n’est pas cassé, ne le réparez pas.
Si, au cours de l’inventaire de vos actions, vous découvrez que tout fonctionne déjà aussi bien que possible, laissez-le fonctionner. N’oubliez pas de documenter les étapes pour les nouveaux et futurs membres de l’équipe.
La construction de processus et d’un système permet aux fondateurs de gérer un navire plus serré maintenant, tout en améliorant considérablement les chances que les choses continuent à fonctionner tout aussi fort à l’avenir. Engagez-vous à partager et à former des processus afin que cela devienne une seconde nature pour vos équipes, et vous serez sur la bonne voie pour créer un héritage durable.
Mettre en place et adopter un nouveau process sème toujours la terreur au sein d’équipe du monde entier. Voilà pourquoi il est essentiel de faire un essai de stratégie de gestion du changement envers les collaborateurs, en vue de tirer ensemble avec les collègues les éléments de bénéfices d’une nouvelle création.
Qu’est-ce que la gestion du changement ?
Au menu de cet article, nous allons voir que la gestion du changement se réfère à la façon dont les personnes responsables préparent, équipent et soutiennent les employés pour qu’ils s’adaptent avec succès en respectant les règles, conseils, étapes tout en atteignant leur projets selon les modèles de qualité question de bien mener le quotidien des collègues. Compte tenu de cela, la gestion du changement de process reste, selon ses étapes, plus simple en théorie qu’en pratique.
Ce blog, après lecture de page à page, vous éclairera sur un outil dont la création était d’une importance capitale pour le bon travail des collaborateurs. Au terme de ses conseils, ce guide pourra être une cartographie de modélisation des procédures et d’informations.
Anticiper les besoins et les préoccupations de votre équipe avant que les changements n’aient lieu adoucit la transition.
La rédaction de procédures et de processus reçoit très rarement l’attention qualifiée spécifique qu’ils méritent. Ils ont tendance à être la réflexion après coup dans une entreprise ou si quelqu’un a du temps à perdre.
Après tout, ce n’est pas seulement le temps qu’il faut pour les écrire dans un document et les accepter, mais aussi le temps qu’il faut pour s’assurer qu’ils sont à jour et restent pertinents pour l’entreprise.
L’utilisation d’un processus et d’une procédure standard créent plus de structure dans une entreprise, bien que cela puisse potentiellement ne pas être utile pour toutes les entreprises dans tous les domaines.
Même les entreprises les plus créatives devraient avoir des processus pour traiter les demandes des clients et comment gérer la structure de l’entreprise. La nature créative de l’entreprise dépendra de l’activité du client.
S’il existe des processus de travail qui peuvent être dupliqués chaque jour dans l’entreprise, ce sont ceux qui valent la peine d’être documentés pour que d’autres le fassent.
De bons processus et procédures fournissent donc un moyen de communiquer et d’appliquer des normes et des pratiques cohérentes au sein de l’entreprise. Lorsque des organigrammes sont inclus, ils fournissent un document visuel pour apprendre et comprendre la tâche à accomplir dans ce document.
Les gens n’ont pas nécessairement à demander comment vous voulez que les choses soient faites, car tout est documenté pour eux. Grâce aux routines standardisées, il y a plus de prévisibilité dans le travail et cela peut aider à développer les processus que les choses doivent changer.
La procédure définira des choses comme quelles activités doivent être effectuées, qui les exécute, quel est le but, comment la tâche est effectuée et ensuite qui est responsable de la procédure. Une fois travaillé, le processus fournit un moyen efficace d’effectuer la tâche et de manière cohérente. Il y a deux facteurs principaux à prendre en compte lors de la mise en œuvre d’un nouveau processus d’affaires. Vous devez penser à :
- la technologie
- les tâches liées à la procédure
- l’automatisation
- le matériel
- le logiciel
Mais vous devez également penser au côté humain de la gestion des processus d’entreprise, c’est-à-dire à l’adoption par les utilisateurs. Vous pourriez penser que la mise en œuvre réelle de nouveaux processus d’affaires reste un projet informatique.
Mais une mise en œuvre réussie implique tout le monde dans votre équipe. Ces informations de qualité ne consistent pas seulement à s’assurer que le nouveau processus fonctionne correctement : il s’agit également de s’assurer que le nouveau processus fonctionne pour toutes les personnes impliquées. Parce que si vos nouveaux processus ne fonctionnent pas sur le plan pratique, ils ne fonctionnent tout simplement pas.
Quand on parle de modélisation des processus métier, cela peut sembler un peu mystérieux. Bien sûr, maîtriser tous les symboles d’une norme spécifique n’est pas une tâche simple, mais ses concepts sont clairs et peuvent être facilement assimilés. De cette manière, expliquer aux non-initiés les étapes et les techniques de l’analyse et la cartographie des processus peut les aider à comprendre les décisions prises par les techniciens, consultants et experts, sans pour autant devoir faire une doctorat sur le sujet.
Aussi, en voyant des exemples de flux de processus et des diagrammes, ils auront une idée plus précise de la situation et pourront émettre un avis sur les décisions prises avec beaucoup plus d’assurance.
Comment identifier des processus ?
Tous les modèles de société ont des process. Mais toutes ces firmes n’ont pas consacré du temps et des efforts à identifier, analyser et faire une cartographie des processus pour en être efficaces. Dans cette première étape, vous êtes un détective, trouvant les indices pour la cartographie des processus sur votre chemin à travers la valeur de votre équipe. C’est une première étape importante car il est difficile d’optimiser les process si vous ne savez pas où ils se trouvent et comment ils fonctionnent !
Lorsque nous parlons d’identifier des processus, nous ne parlons pas encore de la modélisation de ces process. Vous finirez par faire quelque chose, mais pour l’instant, vous ne faites que faire le point sur les process qui existent déjà dans votre équipe. Pour identifier des process, on doit se poser les questions suivantes :
- « Que voulons-nous réaliser avec la gestion et la cartographie des processus métier ? » Quels problèmes ou enjeux voulons-nous aborder ? À partir de là, vous pouvez identifier et faire une modélisation des processus métier associés à ces problèmes ou informations. et répondre à la question.
- Réfléchissez à la façon dont ces process se croisent et interagissent avec d’autres processus de votre équipe. Par exemple : une société de fabrication peut se concentrer sur la modélisation et l’amélioration de l’efficacité de ses procédures d’assemblage de produits étape par étape. Avant que le produit puisse être assemblé, vous devez avoir toutes les pièces à portée de main : cela signifie que la procédure d’assemblage du produit interagit avec la procédure de commande des matériaux. Une fois le produit assemblé, il doit être expédié ou stocké quelque part, ce qui veut dire que le guide sur la procédure d’assemblage du produit affecte également votre entrepôt et vos process logistiques.
- Continuez à trouver ces connexions jusqu’à ce que vous ayez identifié tous vos process métier. À la fin, vous devriez avoir une cartographie de tous vos process et de la façon dont ils interagissent dans la collaboration en équipe.
- Si vous ne l’avez pas déjà fait, il est maintenant temps d’identifier les parties prenantes de vos process. Ce sont toutes les personnes qui ont un « intérêt » dans le succès des process. Selon le process, cela peut inclure le PDG, les chefs de service, etc. Mais il devrait certainement, sans aucun doute, inclure les personnes qui utilisent les process tous les jours. Ils auront généralement beaucoup d’idées sur la façon de la modélisation de ces process déjà.
- Choisissez-le ou les process que vous souhaitez améliorer. Une fois que vous savez sur quels process vous souhaitez travailler, vous êtes prêt à passer à l’étape suivante: la cartographie de vos process « en l’état ».
Au cours de la lecture de cet article, plus précisément le blog ci-après, vous trouverez au menu, un guide de question à se poser lors des discussions en équipe sur tout outil et conseils pour la modélisation des process.
Tout en respectant la qualité de communication solide en équipes qui est de partager le message sur les nouvelles méthodes de travail et pourra se faire même par e-mail ou via les réseaux sociaux. Ces méthodes ne pourront marcher que si elles se font étape par étape.
Comment mettre en place des processus ?
Dans la cartographie des processus, les processus interviennent à tous les niveaux des services. Leur mise en place permet un gain de temps et d’efficacité. Il y a plusieurs modes de représentation de procédure selon les situations.
Les processus obéissent tous à des exigences et à des règles bien précises. L’objectif principal est que les étapes à respecter dans la réalisation d’une tâche soient immédiatement compréhensibles par toutes les personnes.
Un processus peut concerner plusieurs fonctions de travail et des acteurs de plusieurs services différents. On trouve différents types de processus :
- Les processus métier concernent la production de l’entreprise (biens, services)
- Les processus support viennent en soutien des processus métier et leur permettent de mieux fonctionner
- Les processus de pilotage permettent de diriger l’organisation des autres processus.
Un processus est composé de plusieurs éléments :
- des acteurs
- des activités (tâches à réaliser)
- des flux
- des documents
- un objectif
Champ d’application et méthode des processus
Les processus interviennent dans la mise en place d’une nouvelle collaboration (informations d’un système, introduction d’une nouvelle tâche), la modification d’une procédure (changement de codification, de logiciel, de circuit de traitement des informations, accueil d’un nouveau salarié…).
Pour établir une procédure de qualité, on repère et on fait la liste de la suite des actes à accomplir pour parvenir au bon déroulement d’une activité, depuis son initiation jusqu’au terme de sa travail.
Les outils de représentation et d’analyse des processus
Le diagramme des flux
Il permet de détailler le processus et les échanges de flux d’information entre les différents acteurs en interne et en externe et de repérer éventuellement les dysfonctionnements ou les lourdeurs auxquels cas, il conviendrait de remédier à quelque chose. Ce diagramme est utilisé lorsque peu d’acteurs sont concernés. Pour construire le diagramme :
- On représente les acteurs internes et externes et les flux
- On numérote les flux
- Puis on représente le diagramme en respectant les symboles : un cercle pour les acteurs, un rectangle pour l’entreprise, le service ou le domaine, des flèches pour les flux ; on inscrit la nature du flux sur chaque flèche et le numéro attribué à l’étape 2.
Le diagramme imagé
C’est un tableau très visuel qui schématise la circulation de document à travers les différents acteurs concernés. Les acteurs sont présentés en colonnes par ordre d’intervention. Les acteurs externes sont placés à l’extrême droite du tableau et séparés par une double ligne verticale. Les étapes sont numérotées. Le document est représenté par des symboles.
Le schéma poste document
Proche du schéma imagé par sa construction et l’utilisation de symboles, le schéma poste document est à privilégier pour analyser un processus dans le but d’y apporter des améliorations.
Les logigrammes (ou ordinogramme)
Les logigrammes présentent l’enchaînement logique des opérations qui participent à la réalisation d’un processus. Il est parfaitement adapté aux processus qui font intervenir plusieurs équipes possibles dans le déroulement des étapes. Sa représentation se lit de haut en bas et de façon chronologique. Les logigrammes utilisent des règles et des symboles qui lui sont spécifiques.
Comment faire respecter un processus ?
L’intérêt de la modélisation des processus n’est plus à prouver. Du côté des informaticiens, de nombreuses démarches de conception, d’urbanisation, d’architecture d’entreprise se fondent sur la modélisation des processus ; ces méthodes commencent à se diffuser du côté des personnes et à attirer l’attention des décideurs.
Toutefois, bien appliquer sa modélisation n’est pas donné à tout le monde. Par exemple, dans une grande entreprise, la Direction des Opérations avait demandé à trois personnes de modéliser le même processus.
A l’arrivée, elle a obtenu trois résultats complètement différents ! Imaginons qu’on donne un article contenant un exercice de mathématiques avec pour menu la résolution à deux personnes experts en mathématiques qui ne se connaissent pas et après un essai, nous recevons par email deux réponses différentes. Certainement, il y aura une question à se poser.
Pour remédier à cette situation, il convient d’appliquer les dix règles concrètes de modélisation et cartographie des processus.
Distinguer processus et procédure : Cette règle bien connue est dans les faits très mal appliquée. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie alors qu’une procédure est la manière spécifiée d’accomplir une activité.
Se contenter de trois niveaux de description : On rencontre parfois de supers modèles de « chaînes de valeur et de qualité » où les processus se décomposent en poupées russes. Il est fréquent de devoir explorer 6 ou 7 niveaux de profondeur.
Définir les tâches par la transformation d’un objet métier : Toute tâche doit modifier un objet métier. Par objet Métier, Rhapsodies Conseil entend un élément manipulé au quotidien par les acteurs d’une équipe d’associés. Il est assez facile de dresser une liste des principaux objets Métiers. Ce sont souvent les mêmes d’une entreprise à l’autre : des produits, des commandes, des contrats, des matériels…
Faire porter toutes les règles de gestion par des tâches : Dans la grande majorité des cas, il est inutile de conserver une trace séparée des évènements. Il suffit d’historiser les états successifs par lesquels l’objet Métier est passé, ce qui revient exactement au même.
Appliquer une démarche ‘bottom-up’ : C’est-à-dire décrire d’abord le niveau le plus fin, les tâches.
Utiliser les évènements avec parcimonie : Dans la grande majorité des cas, il est inutile de conserver une trace séparée des évènements. Il suffit d’historiser les états successifs par lesquels l’objet Métier est passé, ce qui revient exactement au même.
