Faute de temps, de compréhension, de méthode, d’adhésion des agents, les managers sont souvent contraints de rédiger un projet de service théorique qui rencontre des difficultés à “faire sens” sur le terrain. Fort de ce constat, certaines administrations continuent à le déployer en essayant d’associer les équipes, d’autres font le choix de travailler uniquement sur un rédactionnel réalisé par le manager ou un stagiaire, tandis que d’autres se sont résignées et ont abandonné cette démarche projet.
Le projet de service, une démarche avant d’être une finalité
Faisons l’hypothèse qu’une des raisons majeures de cet échec est une incompréhension sur le “sens” même du projet de service. Le projet de service est souvent considéré comme une finalité en soi, car il vient souvent d’une demande hiérarchique. Il peut donc se résumer à la rédaction d’un document à destination du commanditaire, “le chef”.
Il est donc pertinent de parler de démarche projet de service coopératif qui, au lieu d’être une finalité, est un moyen pour :
- les équipes, de travailler sur le sens et la cohérence des missions en lien avec les problématiques contextuelles et les orientations nationales ;
- les parties prenantes d’optimiser la qualité du service reçue et de développer de véritables partenariats internes et/ou externes ;
- la hiérarchie de travailler sur la dynamique de coopération autour d’un projet commun, de pouvoir évaluer l’efficience des missions et rendre compte.
Pour déployer une démarche projet de service coopératif, il y a quatre conditions de réussite.
Première condition : changer l’ordre des bénéficiaires
On ne fait pas en premier lieu une démarche de projet de service coopératif pour la hiérarchie.
Derrière “coopératif”, il y a trois grandes notions :
- enjeux communs ;
- règles de fonctionnement collectif ;
- responsabilité.
Ces trois notions doivent être travaillées avec les équipes pour être vecteurs de “sens” et de “cohérence” et donc d’adhésion. Ensuite, il faut s’intéresser aux bénéficiaires de la mission car ils représentent le “sens”, le cœur de la valeur ajoutée. Puis dans un troisième temps, la hiérarchie doit se positionner en soutien de la démarche et apporter de la “cohérence” par rapport à la structure d’appartenance.
Pour répondre à ces trois bénéficiaires, la démarche doit s’appuyer sur :
- un processus de déploiement qui va permettre de partager les représentations, clarifier les missions, les orientations et les modalités de fonctionnement collectif ;
- un résultat en termes de formalisation qui permet de travailler la lisibilité, la visibilité et le pilotage.
La démarche de projet de service coopératif est avant tout un processus qui permet de mettre en dynamique les équipes.
Deuxième condition : un processus de déploiement vertical
Il nous semble important, pour garantir la cohérence du déploiement et ne pas perdre le sens de décisions, que chaque niveau hiérarchique puisse à son niveau travailler l’appropriation des orientations stratégiques et mener une réflexion sur ses missions, son environnement et sa dynamique collective. De plus, il est intéressant de procéder à un déploiement en cascade pour modéliser, partager les bonnes pratiques managériales et renforcer les liens de solidarité du corps managérial.
Troisième condition : un processus de déploiement dans les équipes
Nous recommandons ici de travailler à deux niveaux.
Tout d’abord, la structuration de l’action (sens et cohérence au regard de la mission). Une des premières étapes lorsque l’on souhaite élaborer le projet de service est de questionner et partager le cœur de métier, la mission. “De quoi sommes-nous garants et pour qui ?”.
Lorsque l’environnement génère beaucoup d’imprévus, de difficultés, nous sommes parfois amenés à prendre une posture de “réactif”. Nous pouvons alors concentrer notre énergie à faire face, en réaction aux problématiques quotidiennes.
Ce mode de fonctionnement que l’on peut avoir tendance à considérer comme inéluctable, conduit souvent à la frustration. En effet, il demande beaucoup d’énergie, d’investissement mais malheureusement il n’est pas toujours adapté aux vrais besoins, car la priorité est de gérer la tâche (l’urgence) en perdant quelques fois de vue la mission (l’importance).
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, il est important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement.
Ce mode réactif peut générer une posture de “dépendance” à l’environnement avec toutes les frustrations qui peuvent être associées à la perte de la maîtrise, perte de sens, manque de reconnaissance…
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, centrer son énergie sur la valeur ajoutée dans une logique collective, il est donc important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement. Pour cela, il est nécessaire de réaliser un travail d’alignement sur les priorités avec le collectif, pour être en phase sur l’objet de coopération (la mission, la responsabilité collective) et sur les orientations communes en lien avec les besoins liés aux spécificités de l’environnement mais également avec les orientations nationales.
À FAIRE – Passer du “chef” légitime à un “manager” crédible
Pour accompagner le passage du “chef” légitime à un “manager” crédible, il est donc important de travailler sur deux grands points :
- La compréhension de son rôle et de sa posture
La compréhension de sa zone de responsabilité est un prérequis pour construire sa crédibilité et se sentir utile. Sans cette conscience et cette clarification, il risque de ne pas savoir comment se positionner vis-à-vis de ses collaborateurs et de son manager. Dans ce cas, le réflexe est de prendre un rôle de facteur, de coordinateur donneur d’ordres et d’homme de solutions pour régler les problèmes du quotidien. - Le développement des compétences d’animation
Le manager est avant tout un animateur. Il doit gérer du processus d’animation afin que les énergies individuelles puissent trouver du sens dans un collectif.
Le manager, en tant que porteur de la démarche de projet de service coopératif, doit lui-même faire un travail sur sa posture afin de passer d’un rôle de coordinateur à un rôle qui permette de générer de la coopération. Pour cela, il lui faut lâcher le contrôle des personnes pour se concentrer sur le contrôle des situations.
Deuxième niveau, la structuration de la relation (mettre en œuvre les critères clés de la dynamique d’équipe). Une fois l’action mise en cohérence, il est important de travailler sur les modes d’interaction. Une équipe est un ensemble d’individus avec chacun des besoins individuels qu’il est nécessaire de prendre en compte le plus possible tout en les mettant en perspective des besoins collectifs.
Sans ce travail sur le cadre collectif, le manager prend le risque de devoir gérer des besoins individuels et des tensions relationnelles en étant le seul à essayer de porter le cadre collectif.
La démarche de projet de service coopératif doit permettre de reprendre en main les vraies priorités, de redonner du sens et de la cohérence à l’action.
Quatrième condition : le passage d’un “chef” légitime à un “manager” crédible
Le manager est un élément clé de la réussite du déploiement de la démarche de projet coopératif. Comme nous l’avons déjà évoqué, le projet de service ne se résume pas à un délivrable. Le plus important est le processus d’animation qui va permettre l’émergence de ce délivrable. Le manager devra donc se positionner en animateur de son équipe pour gérer du processus plus que du contenu.
Notre expérience nous montre que ce passage du manager “expert”, donneur d’ordres, centré sur le contenu, au “manager” centré sur le processus n’est pas si simple car il rencontre plusieurs freins.
Le premier va se situer au niveau des membres de l’équipe, qui auront besoin de pouvoir prendre des décisions et d’être reconnus pour leur contribution mais qui, dans le même temps, demanderont au manager de rester dans l’expertise pour résoudre leurs problèmes.
Le deuxième se situera au niveau du manager lui-même. La transition sur une posture de “manager” peut éveiller la peur d’être inutile, d’être rejeté par son équipe, de ne pas être crédible…
Faute de temps, de compréhension, de méthode, d’adhésion des agents, les managers sont souvent contraints de rédiger un projet de service théorique qui rencontre des difficultés à “faire sens” sur le terrain. Fort de ce constat, certaines administrations continuent à le déployer en essayant d’associer les équipes, d’autres font le choix de travailler uniquement sur un rédactionnel réalisé par le manager ou un stagiaire, tandis que d’autres se sont résignées et ont abandonné cette démarche projet.
Le projet de service, une démarche avant d’être une finalité
Faisons l’hypothèse qu’une des raisons majeures de cet échec est une incompréhension sur le “sens” même du projet de service. Le projet de service est souvent considéré comme une finalité en soi, car il vient souvent d’une demande hiérarchique. Il peut donc se résumer à la rédaction d’un document à destination du commanditaire, “le chef”.
Il est donc pertinent de parler de démarche projet de service coopératif qui, au lieu d’être une finalité, est un moyen pour :
- les équipes, de travailler sur le sens et la cohérence des missions en lien avec les problématiques contextuelles et les orientations nationales ;
- les parties prenantes d’optimiser la qualité du service reçue et de développer de véritables partenariats internes et/ou externes ;
- la hiérarchie de travailler sur la dynamique de coopération autour d’un projet commun, de pouvoir évaluer l’efficience des missions et rendre compte.
Pour déployer une démarche projet de service coopératif, il y a quatre conditions de réussite.
Première condition : changer l’ordre des bénéficiaires
On ne fait pas en premier lieu une démarche de projet de service coopératif pour la hiérarchie.
Derrière “coopératif”, il y a trois grandes notions :
- enjeux communs ;
- règles de fonctionnement collectif ;
- responsabilité.
Ces trois notions doivent être travaillées avec les équipes pour être vecteurs de “sens” et de “cohérence” et donc d’adhésion. Ensuite, il faut s’intéresser aux bénéficiaires de la mission car ils représentent le “sens”, le cœur de la valeur ajoutée. Puis dans un troisième temps, la hiérarchie doit se positionner en soutien de la démarche et apporter de la “cohérence” par rapport à la structure d’appartenance.
Pour répondre à ces trois bénéficiaires, la démarche doit s’appuyer sur :
- un processus de déploiement qui va permettre de partager les représentations, clarifier les missions, les orientations et les modalités de fonctionnement collectif ;
- un résultat en termes de formalisation qui permet de travailler la lisibilité, la visibilité et le pilotage.
La démarche de projet de service coopératif est avant tout un processus qui permet de mettre en dynamique les équipes.
Deuxième condition : un processus de déploiement vertical
Il nous semble important, pour garantir la cohérence du déploiement et ne pas perdre le sens de décisions, que chaque niveau hiérarchique puisse à son niveau travailler l’appropriation des orientations stratégiques et mener une réflexion sur ses missions, son environnement et sa dynamique collective. De plus, il est intéressant de procéder à un déploiement en cascade pour modéliser, partager les bonnes pratiques managériales et renforcer les liens de solidarité du corps managérial.
Troisième condition : un processus de déploiement dans les équipes
Nous recommandons ici de travailler à deux niveaux.
Tout d’abord, la structuration de l’action (sens et cohérence au regard de la mission). Une des premières étapes lorsque l’on souhaite élaborer le projet de service est de questionner et partager le cœur de métier, la mission. “De quoi sommes-nous garants et pour qui ?”.
Lorsque l’environnement génère beaucoup d’imprévus, de difficultés, nous sommes parfois amenés à prendre une posture de “réactif”. Nous pouvons alors concentrer notre énergie à faire face, en réaction aux problématiques quotidiennes.
Ce mode de fonctionnement que l’on peut avoir tendance à considérer comme inéluctable, conduit souvent à la frustration. En effet, il demande beaucoup d’énergie, d’investissement mais malheureusement il n’est pas toujours adapté aux vrais besoins, car la priorité est de gérer la tâche (l’urgence) en perdant quelques fois de vue la mission (l’importance).
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, il est important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement.
Ce mode réactif peut générer une posture de “dépendance” à l’environnement avec toutes les frustrations qui peuvent être associées à la perte de la maîtrise, perte de sens, manque de reconnaissance…
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, centrer son énergie sur la valeur ajoutée dans une logique collective, il est donc important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement. Pour cela, il est nécessaire de réaliser un travail d’alignement sur les priorités avec le collectif, pour être en phase sur l’objet de coopération (la mission, la responsabilité collective) et sur les orientations communes en lien avec les besoins liés aux spécificités de l’environnement mais également avec les orientations nationales.
À FAIRE – Passer du “chef” légitime à un “manager” crédible
Pour accompagner le passage du “chef” légitime à un “manager” crédible, il est donc important de travailler sur deux grands points :
- La compréhension de son rôle et de sa posture
La compréhension de sa zone de responsabilité est un prérequis pour construire sa crédibilité et se sentir utile. Sans cette conscience et cette clarification, il risque de ne pas savoir comment se positionner vis-à-vis de ses collaborateurs et de son manager. Dans ce cas, le réflexe est de prendre un rôle de facteur, de coordinateur donneur d’ordres et d’homme de solutions pour régler les problèmes du quotidien. - Le développement des compétences d’animation
Le manager est avant tout un animateur. Il doit gérer du processus d’animation afin que les énergies individuelles puissent trouver du sens dans un collectif.
Le manager, en tant que porteur de la démarche de projet de service coopératif, doit lui-même faire un travail sur sa posture afin de passer d’un rôle de coordinateur à un rôle qui permette de générer de la coopération. Pour cela, il lui faut lâcher le contrôle des personnes pour se concentrer sur le contrôle des situations.
Deuxième niveau, la structuration de la relation (mettre en œuvre les critères clés de la dynamique d’équipe). Une fois l’action mise en cohérence, il est important de travailler sur les modes d’interaction. Une équipe est un ensemble d’individus avec chacun des besoins individuels qu’il est nécessaire de prendre en compte le plus possible tout en les mettant en perspective des besoins collectifs.
Sans ce travail sur le cadre collectif, le manager prend le risque de devoir gérer des besoins individuels et des tensions relationnelles en étant le seul à essayer de porter le cadre collectif.
La démarche de projet de service coopératif doit permettre de reprendre en main les vraies priorités, de redonner du sens et de la cohérence à l’action.
Quatrième condition : le passage d’un “chef” légitime à un “manager” crédible
Le manager est un élément clé de la réussite du déploiement de la démarche de projet coopératif. Comme nous l’avons déjà évoqué, le projet de service ne se résume pas à un délivrable. Le plus important est le processus d’animation qui va permettre l’émergence de ce délivrable. Le manager devra donc se positionner en animateur de son équipe pour gérer du processus plus que du contenu.
Notre expérience nous montre que ce passage du manager “expert”, donneur d’ordres, centré sur le contenu, au “manager” centré sur le processus n’est pas si simple car il rencontre plusieurs freins.
Le premier va se situer au niveau des membres de l’équipe, qui auront besoin de pouvoir prendre des décisions et d’être reconnus pour leur contribution mais qui, dans le même temps, demanderont au manager de rester dans l’expertise pour résoudre leurs problèmes.
Le deuxième se situera au niveau du manager lui-même. La transition sur une posture de “manager” peut éveiller la peur d’être inutile, d’être rejeté par son équipe, de ne pas être crédible…
Faute de temps, de compréhension, de méthode, d’adhésion des agents, les managers sont souvent contraints de rédiger un projet de service théorique qui rencontre des difficultés à “faire sens” sur le terrain. Fort de ce constat, certaines administrations continuent à le déployer en essayant d’associer les équipes, d’autres font le choix de travailler uniquement sur un rédactionnel réalisé par le manager ou un stagiaire, tandis que d’autres se sont résignées et ont abandonné cette démarche projet.
Le projet de service, une démarche avant d’être une finalité
Faisons l’hypothèse qu’une des raisons majeures de cet échec est une incompréhension sur le “sens” même du projet de service. Le projet de service est souvent considéré comme une finalité en soi, car il vient souvent d’une demande hiérarchique. Il peut donc se résumer à la rédaction d’un document à destination du commanditaire, “le chef”.
Il est donc pertinent de parler de démarche projet de service coopératif qui, au lieu d’être une finalité, est un moyen pour :
- les équipes, de travailler sur le sens et la cohérence des missions en lien avec les problématiques contextuelles et les orientations nationales ;
- les parties prenantes d’optimiser la qualité du service reçue et de développer de véritables partenariats internes et/ou externes ;
- la hiérarchie de travailler sur la dynamique de coopération autour d’un projet commun, de pouvoir évaluer l’efficience des missions et rendre compte.
Pour déployer une démarche projet de service coopératif, il y a quatre conditions de réussite.
Première condition : changer l’ordre des bénéficiaires
On ne fait pas en premier lieu une démarche de projet de service coopératif pour la hiérarchie.
Derrière “coopératif”, il y a trois grandes notions :
- enjeux communs ;
- règles de fonctionnement collectif ;
- responsabilité.
Ces trois notions doivent être travaillées avec les équipes pour être vecteurs de “sens” et de “cohérence” et donc d’adhésion. Ensuite, il faut s’intéresser aux bénéficiaires de la mission car ils représentent le “sens”, le cœur de la valeur ajoutée. Puis dans un troisième temps, la hiérarchie doit se positionner en soutien de la démarche et apporter de la “cohérence” par rapport à la structure d’appartenance.
Pour répondre à ces trois bénéficiaires, la démarche doit s’appuyer sur :
- un processus de déploiement qui va permettre de partager les représentations, clarifier les missions, les orientations et les modalités de fonctionnement collectif ;
- un résultat en termes de formalisation qui permet de travailler la lisibilité, la visibilité et le pilotage.
La démarche de projet de service coopératif est avant tout un processus qui permet de mettre en dynamique les équipes.
Deuxième condition : un processus de déploiement vertical
Il nous semble important, pour garantir la cohérence du déploiement et ne pas perdre le sens de décisions, que chaque niveau hiérarchique puisse à son niveau travailler l’appropriation des orientations stratégiques et mener une réflexion sur ses missions, son environnement et sa dynamique collective. De plus, il est intéressant de procéder à un déploiement en cascade pour modéliser, partager les bonnes pratiques managériales et renforcer les liens de solidarité du corps managérial.
Troisième condition : un processus de déploiement dans les équipes
Nous recommandons ici de travailler à deux niveaux.
Tout d’abord, la structuration de l’action (sens et cohérence au regard de la mission). Une des premières étapes lorsque l’on souhaite élaborer le projet de service est de questionner et partager le cœur de métier, la mission. “De quoi sommes-nous garants et pour qui ?”.
Lorsque l’environnement génère beaucoup d’imprévus, de difficultés, nous sommes parfois amenés à prendre une posture de “réactif”. Nous pouvons alors concentrer notre énergie à faire face, en réaction aux problématiques quotidiennes.
Ce mode de fonctionnement que l’on peut avoir tendance à considérer comme inéluctable, conduit souvent à la frustration. En effet, il demande beaucoup d’énergie, d’investissement mais malheureusement il n’est pas toujours adapté aux vrais besoins, car la priorité est de gérer la tâche (l’urgence) en perdant quelques fois de vue la mission (l’importance).
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, il est important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement.
Ce mode réactif peut générer une posture de “dépendance” à l’environnement avec toutes les frustrations qui peuvent être associées à la perte de la maîtrise, perte de sens, manque de reconnaissance…
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, centrer son énergie sur la valeur ajoutée dans une logique collective, il est donc important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement. Pour cela, il est nécessaire de réaliser un travail d’alignement sur les priorités avec le collectif, pour être en phase sur l’objet de coopération (la mission, la responsabilité collective) et sur les orientations communes en lien avec les besoins liés aux spécificités de l’environnement mais également avec les orientations nationales.
À FAIRE – Passer du “chef” légitime à un “manager” crédible
Pour accompagner le passage du “chef” légitime à un “manager” crédible, il est donc important de travailler sur deux grands points :
- La compréhension de son rôle et de sa posture
La compréhension de sa zone de responsabilité est un prérequis pour construire sa crédibilité et se sentir utile. Sans cette conscience et cette clarification, il risque de ne pas savoir comment se positionner vis-à-vis de ses collaborateurs et de son manager. Dans ce cas, le réflexe est de prendre un rôle de facteur, de coordinateur donneur d’ordres et d’homme de solutions pour régler les problèmes du quotidien. - Le développement des compétences d’animation
Le manager est avant tout un animateur. Il doit gérer du processus d’animation afin que les énergies individuelles puissent trouver du sens dans un collectif.
Le manager, en tant que porteur de la démarche de projet de service coopératif, doit lui-même faire un travail sur sa posture afin de passer d’un rôle de coordinateur à un rôle qui permette de générer de la coopération. Pour cela, il lui faut lâcher le contrôle des personnes pour se concentrer sur le contrôle des situations.
Deuxième niveau, la structuration de la relation (mettre en œuvre les critères clés de la dynamique d’équipe). Une fois l’action mise en cohérence, il est important de travailler sur les modes d’interaction. Une équipe est un ensemble d’individus avec chacun des besoins individuels qu’il est nécessaire de prendre en compte le plus possible tout en les mettant en perspective des besoins collectifs.
Sans ce travail sur le cadre collectif, le manager prend le risque de devoir gérer des besoins individuels et des tensions relationnelles en étant le seul à essayer de porter le cadre collectif.
La démarche de projet de service coopératif doit permettre de reprendre en main les vraies priorités, de redonner du sens et de la cohérence à l’action.
Quatrième condition : le passage d’un “chef” légitime à un “manager” crédible
Le manager est un élément clé de la réussite du déploiement de la démarche de projet coopératif. Comme nous l’avons déjà évoqué, le projet de service ne se résume pas à un délivrable. Le plus important est le processus d’animation qui va permettre l’émergence de ce délivrable. Le manager devra donc se positionner en animateur de son équipe pour gérer du processus plus que du contenu.
Notre expérience nous montre que ce passage du manager “expert”, donneur d’ordres, centré sur le contenu, au “manager” centré sur le processus n’est pas si simple car il rencontre plusieurs freins.
Le premier va se situer au niveau des membres de l’équipe, qui auront besoin de pouvoir prendre des décisions et d’être reconnus pour leur contribution mais qui, dans le même temps, demanderont au manager de rester dans l’expertise pour résoudre leurs problèmes.
Le deuxième se situera au niveau du manager lui-même. La transition sur une posture de “manager” peut éveiller la peur d’être inutile, d’être rejeté par son équipe, de ne pas être crédible…
Faute de temps, de compréhension, de méthode, d’adhésion des agents, les managers sont souvent contraints de rédiger un projet de service théorique qui rencontre des difficultés à “faire sens” sur le terrain. Fort de ce constat, certaines administrations continuent à le déployer en essayant d’associer les équipes, d’autres font le choix de travailler uniquement sur un rédactionnel réalisé par le manager ou un stagiaire, tandis que d’autres se sont résignées et ont abandonné cette démarche projet.
Le projet de service, une démarche avant d’être une finalité
Faisons l’hypothèse qu’une des raisons majeures de cet échec est une incompréhension sur le “sens” même du projet de service. Le projet de service est souvent considéré comme une finalité en soi, car il vient souvent d’une demande hiérarchique. Il peut donc se résumer à la rédaction d’un document à destination du commanditaire, “le chef”.
Il est donc pertinent de parler de démarche projet de service coopératif qui, au lieu d’être une finalité, est un moyen pour :
- les équipes, de travailler sur le sens et la cohérence des missions en lien avec les problématiques contextuelles et les orientations nationales ;
- les parties prenantes d’optimiser la qualité du service reçue et de développer de véritables partenariats internes et/ou externes ;
- la hiérarchie de travailler sur la dynamique de coopération autour d’un projet commun, de pouvoir évaluer l’efficience des missions et rendre compte.
Pour déployer une démarche projet de service coopératif, il y a quatre conditions de réussite.
Première condition : changer l’ordre des bénéficiaires
On ne fait pas en premier lieu une démarche de projet de service coopératif pour la hiérarchie.
Derrière “coopératif”, il y a trois grandes notions :
- enjeux communs ;
- règles de fonctionnement collectif ;
- responsabilité.
Ces trois notions doivent être travaillées avec les équipes pour être vecteurs de “sens” et de “cohérence” et donc d’adhésion. Ensuite, il faut s’intéresser aux bénéficiaires de la mission car ils représentent le “sens”, le cœur de la valeur ajoutée. Puis dans un troisième temps, la hiérarchie doit se positionner en soutien de la démarche et apporter de la “cohérence” par rapport à la structure d’appartenance.
Pour répondre à ces trois bénéficiaires, la démarche doit s’appuyer sur :
- un processus de déploiement qui va permettre de partager les représentations, clarifier les missions, les orientations et les modalités de fonctionnement collectif ;
- un résultat en termes de formalisation qui permet de travailler la lisibilité, la visibilité et le pilotage.
La démarche de projet de service coopératif est avant tout un processus qui permet de mettre en dynamique les équipes.
Deuxième condition : un processus de déploiement vertical
Il nous semble important, pour garantir la cohérence du déploiement et ne pas perdre le sens de décisions, que chaque niveau hiérarchique puisse à son niveau travailler l’appropriation des orientations stratégiques et mener une réflexion sur ses missions, son environnement et sa dynamique collective. De plus, il est intéressant de procéder à un déploiement en cascade pour modéliser, partager les bonnes pratiques managériales et renforcer les liens de solidarité du corps managérial.
Troisième condition : un processus de déploiement dans les équipes
Nous recommandons ici de travailler à deux niveaux.
Tout d’abord, la structuration de l’action (sens et cohérence au regard de la mission). Une des premières étapes lorsque l’on souhaite élaborer le projet de service est de questionner et partager le cœur de métier, la mission. “De quoi sommes-nous garants et pour qui ?”.
Lorsque l’environnement génère beaucoup d’imprévus, de difficultés, nous sommes parfois amenés à prendre une posture de “réactif”. Nous pouvons alors concentrer notre énergie à faire face, en réaction aux problématiques quotidiennes.
Ce mode de fonctionnement que l’on peut avoir tendance à considérer comme inéluctable, conduit souvent à la frustration. En effet, il demande beaucoup d’énergie, d’investissement mais malheureusement il n’est pas toujours adapté aux vrais besoins, car la priorité est de gérer la tâche (l’urgence) en perdant quelques fois de vue la mission (l’importance).
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, il est important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement.
Ce mode réactif peut générer une posture de “dépendance” à l’environnement avec toutes les frustrations qui peuvent être associées à la perte de la maîtrise, perte de sens, manque de reconnaissance…
Pour pouvoir se positionner en “acteur” du système, centrer son énergie sur la valeur ajoutée dans une logique collective, il est donc important de se positionner de manière “pragmatique” en fonctionnant en interdépendance avec son environnement. Pour cela, il est nécessaire de réaliser un travail d’alignement sur les priorités avec le collectif, pour être en phase sur l’objet de coopération (la mission, la responsabilité collective) et sur les orientations communes en lien avec les besoins liés aux spécificités de l’environnement mais également avec les orientations nationales.
À FAIRE – Passer du “chef” légitime à un “manager” crédible
Pour accompagner le passage du “chef” légitime à un “manager” crédible, il est donc important de travailler sur deux grands points :
- La compréhension de son rôle et de sa posture
La compréhension de sa zone de responsabilité est un prérequis pour construire sa crédibilité et se sentir utile. Sans cette conscience et cette clarification, il risque de ne pas savoir comment se positionner vis-à-vis de ses collaborateurs et de son manager. Dans ce cas, le réflexe est de prendre un rôle de facteur, de coordinateur donneur d’ordres et d’homme de solutions pour régler les problèmes du quotidien. - Le développement des compétences d’animation
Le manager est avant tout un animateur. Il doit gérer du processus d’animation afin que les énergies individuelles puissent trouver du sens dans un collectif.
Le manager, en tant que porteur de la démarche de projet de service coopératif, doit lui-même faire un travail sur sa posture afin de passer d’un rôle de coordinateur à un rôle qui permette de générer de la coopération. Pour cela, il lui faut lâcher le contrôle des personnes pour se concentrer sur le contrôle des situations.
Deuxième niveau, la structuration de la relation (mettre en œuvre les critères clés de la dynamique d’équipe). Une fois l’action mise en cohérence, il est important de travailler sur les modes d’interaction. Une équipe est un ensemble d’individus avec chacun des besoins individuels qu’il est nécessaire de prendre en compte le plus possible tout en les mettant en perspective des besoins collectifs.
Sans ce travail sur le cadre collectif, le manager prend le risque de devoir gérer des besoins individuels et des tensions relationnelles en étant le seul à essayer de porter le cadre collectif.
La démarche de projet de service coopératif doit permettre de reprendre en main les vraies priorités, de redonner du sens et de la cohérence à l’action.
Quatrième condition : le passage d’un “chef” légitime à un “manager” crédible
Le manager est un élément clé de la réussite du déploiement de la démarche de projet coopératif. Comme nous l’avons déjà évoqué, le projet de service ne se résume pas à un délivrable. Le plus important est le processus d’animation qui va permettre l’émergence de ce délivrable. Le manager devra donc se positionner en animateur de son équipe pour gérer du processus plus que du contenu.
Notre expérience nous montre que ce passage du manager “expert”, donneur d’ordres, centré sur le contenu, au “manager” centré sur le processus n’est pas si simple car il rencontre plusieurs freins.
Le premier va se situer au niveau des membres de l’équipe, qui auront besoin de pouvoir prendre des décisions et d’être reconnus pour leur contribution mais qui, dans le même temps, demanderont au manager de rester dans l’expertise pour résoudre leurs problèmes.
Le deuxième se situera au niveau du manager lui-même. La transition sur une posture de “manager” peut éveiller la peur d’être inutile, d’être rejeté par son équipe, de ne pas être crédible…
