Depuis la crise financière de 2007-09, de nombreuses entreprises ont appliqué la gestion lean pour améliorer simultanément les efficacités de coûts, la satisfaction des clients et l’engagement des employés, et de nombreux programmes ont eu un impact substantiel sur toutes ces dimensions. Les progrès dans le domaine numérique, en revanche, ont été plus inégaux.
Dans le secteur de l’assurance, par exemple, une étude de FIS réalisée en octobre 2016 a révélé que 99,6% des assureurs interrogés reconnaissent rencontrer des obstacles dans la mise en œuvre de l’innovation numérique, tandis que 80% reconnaissent avoir besoin de capacités numériques pour relever les défis commerciaux. Cette difficulté a été exacerbée par l’explosion des investissements dans les “insurtech” en 2016, atteignant plus de 3,5 milliards de dollars de financement dans 111 transactions depuis 2015.
Alors que les conditions macroéconomiques continuent de mettre une pression sur les marges bénéficiaires dans tous les secteurs, la productivité des coûts et la création de nouvelles valeurs sont de nouveau en tête de l’ordre du jour de la direction. La question est de savoir ce qui peut encore être fait ?
C’est là que l’automatisation intelligente des processus (IPA) intervient. Nous pensons qu’elle fera partie intégrante du modèle opérationnel de nouvelle génération des entreprises. De nombreuses entreprises de différents secteurs ont expérimenté l’IPA, avec des résultats impressionnants :
- Automatisation de 50 à 70 % des tâches…
- … ce qui se traduit par une efficacité des coûts annuelle de 20 à 35 %…
- … et une réduction du temps de traitement des processus complets de 50 à 60 %…
- … avec un retour sur investissement la plupart du temps à trois chiffres.
Les nouvelles technologies qui promettent des rendements à deux chiffres, voire à trois chiffres la même année, doivent être regardées avec scepticisme. Mais notre expérience montre que la promesse de l’IPA est réelle si les dirigeants examinent attentivement et comprennent les moteurs de l’opportunité et les intègrent efficacement avec les autres approches et capacités qui favorisent le modèle opérationnel de nouvelle génération.
Qu’est-ce que l’automatisation intelligente des processus ?
En essence, l’IPA “retire le robot de l’homme”. Au cœur de l’IPA, il existe un ensemble émergent de nouvelles technologies qui combinent la refonte fondamentale des processus avec l’automatisation robotique des processus et l’apprentissage machine. Il s’agit d’un ensemble d’améliorations des processus métier et d’outils de nouvelle génération qui aident le travailleur du savoir en supprimant les tâches répétitives et routinières. Et cela peut radicalement améliorer les parcours clients en simplifiant les interactions et en accélérant les processus.
L’IPA imite les activités effectuées par les humains et, avec le temps, apprend à les faire encore mieux. Les leviers traditionnels de l’automatisation basée sur des règles sont renforcés par des capacités de prise de décision grâce aux progrès de l’apprentissage profond et de la technologie cognitive. La promesse de l’IPA est une efficacité radicalement améliorée, des performances accrues des travailleurs, une réduction des risques opérationnels, des délais de réponse améliorés et une meilleure expérience des parcours clients.
L’IPA dans son intégralité englobe cinq technologies clés :
Automatisation robotique des processus (RPA) : un outil d’automatisation logicielle qui automatise les tâches routinières telles que l’extraction et le nettoyage des données par le biais des interfaces utilisateur existantes. Le robot a un identifiant utilisateur tout comme une personne et peut effectuer des tâches basées sur des règles telles que l’accès aux e-mails et aux systèmes, l’exécution de calculs, la création de documents et de rapports, et la vérification des fichiers. L’automatisation robotique des processus a permis à une grande coopérative d’assurance de réduire les procédures d’attente excessives affectant 2 500 comptes à haut risque par jour, libérant ainsi 81 % des équivalents temps plein pour occuper des postes de gestion proactive des comptes.
Workflow intelligent : un outil logiciel de gestion des processus qui intègre les tâches effectuées par des groupes d’humains et de machines (par exemple, en se superposant à RPA pour aider à gérer le processus). Cela permet aux utilisateurs de lancer et de suivre l’état d’un processus de bout en bout en temps réel ; le logiciel gérera les transferts entre différents groupes, y compris entre robots et utilisateurs humains, et fournira des données statistiques sur les goulots d’étranglement.
Apprentissage machine/analytics avancé : des algorithmes qui identifient les schémas dans les données structurées, telles que les données de performance quotidiennes, grâce à l’apprentissage “supervisé” et “non supervisé”. Les algorithmes supervisés apprennent à partir d’ensembles de données structurées d’entrées et de sorties avant de commencer à faire des prédictions basées sur de nouvelles entrées de leur propre chef. Les algorithmes non supervisés observent les données structurées et commencent à fournir des informations sur les schémas reconnus. L’apprentissage machine et l’analyse avancée pourraient changer la donne pour les assureurs, par exemple, dans la course à l’amélioration de la conformité, à la réduction des structures de coûts et à l’obtention d’un avantage concurrentiel à partir de nouvelles informations. L’analyse avancée est déjà largement mise en œuvre dans les principaux groupes de ressources humaines pour déterminer et évaluer les principales caractéristiques des leaders et des managers afin de mieux prédire les comportements, développer des parcours de carrière et planifier la succession des dirigeants.
Génération de texte naturel (NLG) : des moteurs logiciels qui créent des interactions transparentes entre les humains et la technologie en suivant des règles pour traduire les observations à partir de données en textes. Les diffuseurs utilisent la génération de texte naturel pour rédiger en temps réel des histoires sur les matchs. Les données de performance structurées peuvent être ajoutées à un moteur de génération de texte naturel pour rédiger automatiquement des rapports de gestion internes et externes. La NLG a été utilisée par une grande institution financière pour reproduire ses rapports de gestion hebdomadaires.
Agents cognitifs : des technologies qui combinent l’apprentissage machine et la génération de texte naturel pour créer une main-d’œuvre virtuelle totalement virtuelle (ou “agent”) capable d’effectuer des tâches, de communiquer, d’apprendre à partir de jeux de données et même de prendre des décisions basées sur la “détection des émotions”. Les agents cognitifs peuvent être utilisés pour aider les employés et les clients par téléphone ou via un chat, comme dans les centres de services aux employés. Un assureur automobile britannique qui utilise la technologie cognitive a vu une augmentation de 22% des taux de conversion, une réduction de 40% des erreurs de validation et un retour sur investissement global de 330%.
À quoi pourrait ressembler l’IPA en action ? Prenons l’exemple d’une compagnie d’assurance où un traitement des sinistres effectué par un employé extrait des données de 13 systèmes disparates pour fournir un service “business as usual”.
Avec l’IPA, les robots peuvent remplacer les clics manuels (RPA), interpréter des communications riches en texte (NLG), prendre des décisions basées sur des règles qui n’ont pas besoin d’être préprogrammées (apprentissage machine), offrir des suggestions aux clients (agents cognitifs) et suivre en temps réel les transferts entre les systèmes et les personnes (workflows intelligents).
La valeur de l’IPA
Alors que l’IPA prend en charge les tâches routinières, les travailleurs humains peuvent se concentrer sur la satisfaction des clients et réfléchir à la manière dont de nouvelles sources de données externes à l’organisation – actualités, événements, médias sociaux, capteurs intégrés, etc. – peuvent contribuer à atteindre les objectifs commerciaux.
Bien que la gamme complète des avantages découle de la mise en œuvre de l’ensemble de l’IPA, les entreprises peuvent rapidement débloquer une valeur significative grâce à des éléments individuels. RPA seul peut générer d’importantes gains de productivité, comme le montre l’exposition 1.
Une grande institution financière a utilisé une transformation RPA à grande échelle pour automatiser 60 à 70% des tâches dans les processus d’enregistrement des dossiers et créer des efficacités annuelles de plus de 30%. En utilisant la même méthodologie, une autre institution a réalisé une réduction de 80% des coûts de traitement dans les procédures d’attente excessives. Une autre institution financière du FT500 a utilisé la robotique pour débloquer une réduction annuelle des coûts de 175 millions de livres sterling et économiser plus de 120 équivalents temps plein.
De plus, l’IPA aide les dirigeants à tirer le meilleur parti de décennies d’investissements dans une multitude de systèmes complexes et à prendre de nombreuses décisions complexes simultanément. Nous avons également vu des entreprises mettre en place des contrôles pour activer des processus supplémentaires déclenchés par de nouvelles découvertes en temps réel. La création d’une plateforme d’apprentissage machine non supervisée couplée à un moteur de génération de texte naturel permettra par exemple de traiter les données de performance quotidiennes structurées pour créer des informations approfondies qui aideront les dirigeants à prendre de meilleures décisions, tout en modifiant les processus de gestion internes. Il ne sera plus nécessaire de produire laborieusement des rapports limités dans leur fonctionnalité, qui s’entassent sur les bureaux. Dans l’industrie de l’assurance en particulier, il existe des domaines où l’IPA pourrait avoir un impact massif.
Comment commencer votre transformation IPA
L’IPA ne nécessite pas un investissement infrastructurel important, car elle s’adresse à la couche de présentation des systèmes d’information. Par exemple, le logiciel RPA est superposé aux systèmes existants, ce qui permet de le mettre en œuvre pour obtenir rapidement des retours sans modifier l’infrastructure informatique. Dans certains cas, les entreprises peuvent mettre en place des systèmes RPA et obtenir des résultats en aussi peu que deux semaines.
Dans notre expérience, les étapes suivantes sont les plus importantes pour conduire avec succès des transformations IPA à grande échelle :
1. Alignement rapide sur le rôle de l’IPA dans le modèle opérationnel
Toute initiative IPA efficace doit être ancrée dans une compréhension claire de la stratégie globale de l’entreprise et du rôle du modèle opérationnel de nouvelle génération pour aider à la réaliser. Cela nécessite une articulation claire de l’état final cible et des parcours à privilégier pour y parvenir. Cette clarté permet aux dirigeants d’évaluer et de se mettre d’accord sur les approches et les capacités à mettre en œuvre pour piloter le modèle opérationnel. Dans de nombreux cas, l’IPA joue un rôle important, voire dominant, dans la conduite du changement, mais sa plus grande valeur réside dans la manière dont elle peut fonctionner avec les autres capacités et approches du modèle opérationnel. L’automatisation est en marche et c’est le moment de définir les possibilités et de les appliquer stratégiquement là où cela a le plus de sens.
2. Concevoir autour du portefeuille complet de solutions IPA pour maximiser l’impact
Les organisations ne doivent pas jouer avec quelques technologies IPA. Le monde évolue trop rapidement pour que cette approche fonctionne efficacement. L’impact complet se produit lorsque les technologies IPA travaillent ensemble.
Les organisations doivent envisager et mettre en œuvre des programmes d’optimisation globale pour maximiser le retour sur investissement. Bien qu’il soit plus facile et plus rapide de mettre en œuvre des projets d’automatisation en silos, une telle approche est intrinsèquement défectueuse. Les technologies individuelles ne suffisent pas à capturer la valeur. Au contraire, il est nécessaire de repenser fondamentalement les processus pour transformer la façon dont un groupe travaille.
Un plan détaillé de mise en œuvre doit être créé pour identifier toutes les opportunités d’amélioration de l’automatisation et permettre aux entreprises de séquencer les initiatives IPA en équilibrant leur impact avec la faisabilité de la mise à l’échelle des solutions à partir des cas d’utilisation initiaux. Commencez votre voyage IPA en créant rapidement un aperçu des tâches actuelles et des ressources et capacités nécessaires pour les exécuter. Ensuite, déployez une équipe d’incubation expérimentée, et isolée, pour redessiner les processus et groupes de travail en fonction d’une compréhension approfondie des lignes de métier et des capacités IPA.
3. Construire un produit minimum viable (MVP) rapide
Bien qu’il soit important de concevoir un portefeuille IPA complet, il peut être décourageant de commencer à travailler sur tout en même temps. De nombreux dirigeants ont été déçus par des projets de data warehouse complexes et prometteurs, dont certains ont pris jusqu’à une décennie pour être terminés et se sont révélés bien au-delà du budget initial. Comme pour d’autres efforts de numérisation, il vaut mieux sélectionner – avec une préférence pour la vitesse et l’impact – un processus global ou un parcours client à repenser et à améliorer en utilisant l’IPA, puis travailler à la réalisation d’un MVP, la version la plus simplifiée du produit capable d’accomplir la tâche. De cette façon, vous pouvez rapidement tester ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et apporter des modifications en conséquence.
L’IPA peut apporter une valeur tangible en quelques semaines au lieu de plusieurs années, sous la forme de moins d’erreurs et de moins de travail inutile pour les employés des services administratifs. Les retours rapides des premiers pilotes aident à obtenir le soutien des parties prenantes et des parrains exécutifs pour un programme beaucoup plus vaste afin de tirer parti du potentiel offert par une transformation IPA complète.
4. Créer une dynamique et capturer de la valeur
Toute mise en œuvre IPA doit combiner des réussites rapides avec des développements plus importants à plus long terme. La feuille de route détaillée doit reposer sur une refonte fondamentale des processus qui séquence les modules automatisés pour la production et imagine la manière dont les groupes travailleront pour capturer de la valeur.
Chaque ligne de produits dans l’assurance, par exemple, a un degré différent de potentiel de standardisation et d’automatisation, et doit être examinée et séquencée (exposition 2). Examinez les processus intensifs en temps dans les ventes, la souscription et la tarification, l’administration des polices, les sinistres et la finance, et les comptes, et commencez avec une page blanche pour décider de la manière dont ils fonctionneront à l’avenir.
5. Intégrer des capacités durables pour atteindre la durabilité
Une façon réussie de créer de la valeur durable est de créer un centre d’excellence (CoE) pour gouverner la transformation et soutenir le déploiement rapide de solutions IPA grâce à la création de capacités, la certification et les normes, la gestion des fournisseurs et la création d’une bibliothèque de modèles de solutions réutilisables. Un tel CoE doit être centralisé et peut être de taille relativement réduite car il peut s’appuyer sur des CoE lean ou d’optimisation des processus existants, tandis que la propriété et l’exécution de l’activité doivent être assurées par les lignes métier ou les unités de production numériques.
Des contrôles systématiques doivent être mis en place et les organisations doivent intégrer des compétences critiques en analyse des affaires et en compétences numériques dans les lignes métier afin qu’elles puissent posséder le processus. Elles doivent également repenser les structures organisationnelles pour capturer de la valeur, établir un modèle opérationnel futur pour développer leurs initiatives IPA, créer des plans pour les structures futures afin de capturer l’impact et intégrer de nouvelles capacités, et offrir des formations et des ateliers pour expliquer pourquoi l’automatisation des processus manuels libérera les équipes pour se concentrer sur des activités plus créatives.
Il est essentiel d’impliquer votre entreprise et vos équipes fonctionnelles dans le processus – par exemple, en construisant des bots – et de créer des actifs réutilisables tels que des playbooks. La meilleure façon de créer des capacités IPA durables est de combiner l’apprentissage par la pratique, la formation sur le tas et le partage des connaissances. Pour capturer de la valeur à l’échelle de l’entreprise, les organisations ont besoin de personnes dotées de compétences approfondies dans les leviers IPA, la refonte des processus et les principes lean, ainsi que de compétences spécialisées dans le domaine. Les compétences technologiques seules ne seront pas suffisantes. De nombreuses organisations choisissent de faire appel à un soutien externe pour compléter leur vivier de talents et accélérer la transformation de l’entreprise.
6. Coordonner soigneusement la gestion du changement et la communication
Comme dans tout grand programme de transformation, un plan de communication solide sera nécessaire pour aider à gérer la réaffectation des ressources, générer de l’enthousiasme et aligner l’histoire du changement sur la stratégie d’entreprise. Le succès de l’établissement du nouveau modèle d’exécution dépendra de son alignement avec la culture de l’organisation et de la capacité des personnes à s’adapter aux pratiques agiles. De plus, des champions du changement devront être développés en interne pour garantir le succès de la transformation.
Les entreprises utilisent l’IPA pour investir et développer de nouvelles plates-formes, collaborer avec les clients et convaincre les conseillers, tout en réduisant considérablement les coûts. Mais les entreprises ne font qu’effleurer la surface de ce qui est possible. Les gagnants de demain sont ceux qui adoptent ces capacités dans le cadre d’un modèle opérationnel de nouvelle génération et qui agissent rapidement pour en tirer valeur, se démarquant ainsi des retardataires qui choisissent de s’engager progressivement.
