La gestion de la masse salariale est un enjeu majeur pour les secrétaires de mairie et les directeurs généraux des services. Chaque année, ils doivent établir une prévision budgétaire intégrant le montant de la masse salariale pour l’exercice suivant. Cette prévision est basée sur les éléments de l’année précédente.
La prévision budgétaire
La masse salariale se compose de deux parties distinctes. Tout d’abord, il y a la part contrainte, qui englobe les éléments sur lesquels la collectivité ou l’établissement n’a que peu ou pas de contrôle. Il s’agit notamment des éléments de rémunération obligatoires, des évolutions législatives et réglementaires, des mouvements de personnel et de l’effet de « glissement vieillesse technicité ». Ensuite, il y a la part discrétionnaire, qui concerne les créations de poste, les promotions internes, les primes, les indemnités et les heures supplémentaires.
La prévision de la masse salariale repose sur différents outils et indicateurs, notamment ceux développés par le CIG de la Petite couronne.
La gestion de la masse salariale
La gestion de la masse salariale est un processus itératif qui nécessite des allers-retours constants entre les prévisions et les réalisations. L’objectif est de respecter l’enveloppe budgétaire tout en assurant la couverture de tous les engagements. Pour cela, il est essentiel de disposer d’un système d’information comprenant des tableaux de bord synthétiques, permettant de suivre l’évolution des principales dépenses et de détecter d’éventuels écarts ou anomalies.
Cette gestion implique de centraliser l’information au sein du service des ressources humaines ou de la secrétaire de mairie, mais aussi de la partager avec les élus, la direction générale, les responsables financiers et les différents services.
La prospective budgétaire
Le pilotage de la masse salariale nécessite d’avoir une vision à long terme. Il est donc important de se projeter sur plusieurs années afin d’anticiper les évolutions sociales, institutionnelles et statutaires qui auront un impact sur les ressources humaines de la collectivité ou de l’établissement.
Cette prospective peut s’appuyer sur différentes démarches, telles que la gestion prévisionnelle des emplois des effectifs et des compétences, l’analyse du rapport social unique, l’analyse des besoins en ressources humaines, la politique de recrutement, l’attractivité de la collectivité ou de l’établissement, la rémunération, l’accroissement des compétences, la réduction des risques de maladies et d’accidents professionnels, la création de centres de responsabilité, la digitalisation, la mutualisation des moyens et l’externalisation de services.
En conclusion, le pilotage de la masse salariale nécessite une approche globale et anticipative, afin de garantir une gestion optimale des ressources humaines tout en respectant les contraintes budgétaires.
