Une démarche d’amélioration continue des processus (B.P.M) englobe différentes activités complexes, comme l’analyse et la modélisation des processus métiers. Ces activités reposent sur une représentation de la réalité construite à partir de multiples sources d’informations. Cependant, toutes ces informations n’ont pas la même pertinence, objectivité ou actualité, et elles peuvent parfois être contradictoires. Cela rend difficile la création d’une description fidèle de l’organisation. Dans cet article, nous allons examiner les bonnes pratiques de la modélisation des processus, les questions à se poser et les méthodes à appliquer pour obtenir une représentation précise de votre entreprise.
Définition de la modélisation des processus
La modélisation des processus est une technique qui permet d’améliorer l’organisation de votre entreprise en structurant ses activités sous la forme d’une cartographie. En décrivant les processus, vous obtenez une vision simplifiée de l’organisation interne, ce qui facilite la formalisation et l’optimisation des activités clés.
Pourquoi modéliser les processus métiers ?
Avant de commencer la modélisation, il est essentiel de clarifier l’objectif de cette démarche. Pourquoi souhaitez-vous modéliser vos processus ? Cette question fait partie des étapes clés de la préparation d’une démarche BPM. Elle permet de donner un guide au modélisateur et de juger de l’exhaustivité de la description.
En effet, le modélisateur et l’analyste ne sont pas neutres dans leur activité. Leur jugement et leur expertise peuvent influencer la description du processus. Il est important de garder à l’esprit que la modélisation n’est qu’une abstraction de la réalité de votre organisation, souvent simplifiée.
Pour réaliser une analyse ou une modélisation objective, l’analyste de processus doit donc collecter le maximum d’informations pertinentes. Ces informations dépendent de l’activité métier et des objectifs des processus envisagés.
- Pour la modélisation : le flux d’activité, les événements, les résultats du processus, les éléments d’entrée et de sortie, les données et documents utilisés, les rôles et les règles de gestion sont autant d’informations descriptives permettant de représenter la réalité du processus et de faciliter le travail du modélisateur.
- Pour l’analyse : les alternatives, les temps d’exécution, les temps d’attente ou les coûts sont des informations complémentaires permettant d’identifier les inefficacités tout au long de la chaîne de valeur.
Quelles méthodes pour rechercher des informations pertinentes ?
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour collecter des informations pertinentes :
L’implication des parties prenantes : entretien ou atelier ?
L’entretien consiste à interroger individuellement les parties prenantes internes ou externes au processus métier, qu’elles soient directement actrices ou simplement impliquées. L’entretien est semi-directif et préparé en amont par l’analyste afin de structurer le dialogue et la discussion pour obtenir une description objective de l’activité.
L’entretien nécessite de pouvoir adapter le fil conducteur pour clarifier un point si nécessaire et de confirmer ou de détailler certaines informations. En revanche, les ateliers réunissent plusieurs parties prenantes du processus afin de collaborer à une description ou une analyse.
L’orientation de l’information : enquête ou sondage ?
La réalisation d’une enquête, au cours de laquelle chacun répond à une série de questions, est également une bonne façon de collecter des informations. Les questions doivent être ouvertes et formulées de manière à ne pas induire de réponses spécifiques. Une enquête peut être réalisée de manière nominative ou anonyme.
À l’inverse, un sondage est construit avec des questions fermées et peut être utilisé pour valider des hypothèses auprès d’un grand nombre de personnes.
De la théorie à la pratique : documentation et observation comme outils
La recherche et l’audit de la documentation existante constituent une autre source fiable d’informations. Selon le niveau de maturité de votre organisation en matière d’approche processus, la documentation associée à un processus existant peut être plus ou moins formelle et structurée. Lorsqu’il s’agit de formaliser un processus cible, il est courant de trouver des sources externes présentant des bonnes pratiques spécifiques à votre secteur (benchmark). Ces processus sont parfois structurés et inspirés par les solutions applicatives du système d’information (ERP, logiciels BPM).
Enfin, l’observation directe est également un moyen pertinent pour se faire une idée d’un processus et l’analyser. L’observation est par définition passive et invisible, sans interaction avec les acteurs du processus. Cependant, il peut parfois être nécessaire que l’analyste s’immerge dans le processus pour poser des questions à la personne observée, voire même participer à certaines tâches. La combinaison de ces différentes techniques permettra d’obtenir une description précise et une bonne analyse du processus.
Comme vous l’aurez compris, quelle que soit la méthode choisie, la gestion des sources d’information est une activité critique. Elle constitue le socle sur lequel reposera toute la démarche de gestion des processus. Il est donc essentiel que l’analyste soit vigilant quant à la qualité des informations collectées et à la vision globale qu’elles fourniront une fois consolidées.
