Une approche d’amélioration continue des processus (B.P.M) comprend diverses activités complexes, telles que l’analyse et la modélisation des processus métiers. Ces activités reposent sur une représentation de la réalité construite à partir de multiples sources d’informations. Selon leur origine, ces informations ont des degrés de pertinence, d’objectivité et d’actualité différents, et peuvent parfois être contradictoires. Cela rend donc difficile une description fidèle de l’organisation. Examinons les bonnes pratiques de la modélisation des processus : quelles questions poser et quelles méthodes appliquer ?
La définition de la modélisation des processus
La modélisation des processus est une manière d’améliorer l’organisation de l’entreprise en structurant ses activités sous la forme d’une cartographie. La description des processus permet d’avoir une vision simplifiée de l’organisation interne et de formaliser et d’optimiser les activités clés.
Pourquoi modéliser les processus métier ?
Clarifier l’objectif de la modélisation, ou répondre à “pourquoi effectuons-nous cette modélisation ?”, fait partie des grandes étapes de préparation d’une démarche BPM. Cela permet de donner un guide au modélisateur, indispensable pour évaluer la complétude d’une description.
En effet, le modélisateur et l’analyste ne sont pas neutres dans leur activité. Leur jugement et leur expertise peuvent influencer la description du processus. Un processus modélisé est une abstraction de la réalité de l’organisation, souvent simplifiée.
Pour réaliser une analyse ou une modélisation objective, un analyste de processus doit donc collecter un maximum d’informations pertinentes. Ces données dépendent de l’activité métier et de l’objectif visé des processus considérés.
Pour la modélisation : le flux d’activité, les événements, les résultats du processus, les éléments d’entrée et de sortie, les données et documents utilisés, les rôles et règles de gestion… sont autant d’informations descriptives permettant de représenter la réalité du processus et de faciliter le travail du modélisateur.
Pour l’analyse : les alternatives, les temps d’exécution, le temps d’attente ou les coûts… sont des compléments d’information pour identifier toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de valeur.
Quelles méthodes de recherche d’information ?
Parmi les différentes méthodes disponibles pour collecter des informations pertinentes, on distingue : les entretiens, les ateliers, les enquêtes écrites, la recherche de documentation existante et l’observation.
L’implication des parties prenantes : entretien ou atelier ?
L’entretien consiste à interroger une par une les parties prenantes internes ou externes au processus métier, qu’elles soient directement actrices ou simplement impliquées. L’entretien est de type semi-directif, il est préalablement préparé par l’analyste afin que le dialogue et la discussion soient suffisamment structurés pour obtenir une description objective de l’activité.
Comme lors de tout entretien, il est nécessaire d’adapter le fil conducteur pour clarifier un point si nécessaire, et confirmer ou détailler certaines informations. L’entretien se concentre sur une seule personne, contrairement aux ateliers qui rassemblent différentes parties prenantes au processus afin de procéder de manière collaborative à une description ou une analyse.
L’orientation de l’information : enquête ou sondage ?
La réalisation d’une enquête, au cours de laquelle chacun répond à une série de questions, est aussi une bonne manière de collecter des informations. Les questions doivent être ouvertes et formulées de manière à ne pas influencer les réponses. Une enquête peut être réalisée de manière nominative ou anonyme.
Au contraire, un sondage est construit avec des questions fermées et peut être utilisé pour valider des hypothèses auprès d’un grand nombre de personnes.
De la théorie à la pratique : documentation et observation comme outils
La recherche et l’audit de la documentation existante sont une autre source fiable d’informations. Selon le niveau de maturité de l’organisation en matière d’approche processus, la documentation associée à un processus existant peut être plus ou moins formelle et structurée. Lorsqu’il s’agit de formaliser un processus cible, il est courant de trouver des sources externes présentant des bonnes pratiques dans un secteur précis (Benchmark). Ces processus sont parfois structurés et inspirés par les solutions logicielles du système d’information (ERP, logiciels BPM).
Enfin, l’observation directe est également un moyen pertinent pour se faire une idée d’un processus et l’analyser. L’observation est par définition passive et invisible et n’implique aucune interaction avec les acteurs du processus. Cependant, il est parfois nécessaire que l’analyste s’immerge dans le processus pour poser des questions à la personne observée, voire même qu’il participe à la réalisation de certaines tâches. La combinaison de ces différentes techniques permettra d’obtenir une description conforme et une bonne analyse du processus.
Comme vous l’aurez compris, quelles que soient les techniques sélectionnées, la gestion des sources d’information est une activité critique. Elle constitue en effet le fondement sur lequel reposera toute la démarche de gestion des processus. Il revient donc à l’analyste d’être vigilant quant à la qualité des informations qu’il collecte et à la signification globale qu’elles prendront une fois consolidées.
